傳統(tǒng)零售業(yè)頹勢誰之過？

中國零售業(yè)曾以每年翻番的門店擴(kuò)張速度，開啟了中國零售業(yè)高速增長的“黃金十年”。但經(jīng)歷一番粗放式的野蠻增長后，傳統(tǒng)零售業(yè)遭遇瓶頸。隨著電子商務(wù)的沖擊，靠傳統(tǒng)店鋪物理網(wǎng)絡(luò)布局的零售模式已經(jīng)行不通了。而隨著中國經(jīng)濟(jì)下行，零售企業(yè)擴(kuò)張店鋪的模式開始暴露風(fēng)險(xiǎn)，整個(gè)傳統(tǒng)零售業(yè)呈現(xiàn)增速放緩、利潤下滑的趨勢。

從2011年第四季度開始，整個(gè)零售行業(yè)銷售業(yè)績下滑，不僅銷售額有所下降，利潤也在下滑。2012年前三季度，商業(yè)零售行業(yè)共實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入4870.74億元，同比增長13.12%，增速較去年同期下降近11個(gè)百分點(diǎn);實(shí)現(xiàn)凈利潤134.83億元，同比下降15.39%。

通過對零售上市公司進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)現(xiàn)，前三季度僅有一半業(yè)績增長。業(yè)績同比下降的公司中，有六成業(yè)績降幅在20%以上。約八成公司第三季度業(yè)績環(huán)比下降。其中，在港交所上市的國美電器今年上半年銷售收入同比下降22%;凈利潤虧損5億元，1-3季度虧損增至近7億元，與之相比，蘇寧電器上半年的凈利潤也下滑近30%，今年前三季度業(yè)績繼續(xù)下滑超過三成。

外資零售企業(yè)也節(jié)節(jié)敗退。家得寶因支撐不住關(guān)閉所有門店徹底退出中國市場，卜蜂蓮花上半年凈利潤下滑超過100%。Tesco樂購先后關(guān)閉了多家門店，包括家樂福和Tesco樂購在內(nèi)的部分外資零售企業(yè)甚至不斷傳出被內(nèi)資企業(yè)收購的消息。

前瞻產(chǎn)業(yè)研究院零售業(yè)研究小組認(rèn)為，造成目前傳統(tǒng)零售業(yè)的困境不是偶然的，分析原因，可歸納為資本對零售業(yè)的興趣下降、電子商務(wù)的沖擊、傳統(tǒng)零售業(yè)模式弊端漸顯、成本增加四個(gè)方面。

資本離去

最近幾年，一些VC(風(fēng)險(xiǎn)投資)和PE(私募股權(quán)投資)前幾年瘋狂扎堆連鎖行業(yè)，為了成功爭奪目標(biāo)企業(yè)甚至不擇手段。因此，不管在北京、上海這樣的一線城市，還是在二、三線城市甚至是農(nóng)村市場，都活躍著非常多的外資與本土零售企業(yè)。但自2011年開始，資本市場已經(jīng)頻頻對俏江南、凈雅等連鎖企業(yè)亮起紅燈。證監(jiān)會(huì)甚至發(fā)出預(yù)警，要求對連鎖企業(yè)IPO(首次公開募股)進(jìn)行特別審核，重點(diǎn)關(guān)注擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)，尤其是要關(guān)注為了資本運(yùn)作而在近一年內(nèi)門店異常增長的現(xiàn)象。

而且，由于過分追求資本運(yùn)作，很多零售企業(yè)因此而失去了對實(shí)業(yè)的興趣，紛紛轉(zhuǎn)行商業(yè)地產(chǎn)或是其他行業(yè)。例如，將零售業(yè)務(wù)出售給華潤萬家的江西洪客隆便是如此，零售業(yè)開始出現(xiàn)“泛地產(chǎn)化”現(xiàn)象。

電商發(fā)力

除了資本趨緊外，電商對傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)起了強(qiáng)有力的沖擊。前不久上演的“雙十一”網(wǎng)購狂潮，對傳統(tǒng)零售業(yè)可謂是一記重拳。11月11日，當(dāng)天淘寶全天交易額達(dá)到191億元，是去年的三倍多，其中天貓交易額為132億元。蘇寧易購當(dāng)天訂單量突破150萬單，三天累計(jì)訂單量近300萬單，銷售金額同比增長超過20倍。

根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)字，今年10月我國社會(huì)消費(fèi)品零售總額為18934億元。以此計(jì)算，10月每天零售總額為611億元，這意味著天貓“雙十一”狂歡節(jié)占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的三成。前瞻產(chǎn)業(yè)研究院監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，今年前三季度中國電子商務(wù)市場整體交易規(guī)模為1.99萬億元，同比增長21.9%，環(huán)比增長6.0%，而第三季度的中國GDP總額12.6萬億元，也就是說電商占到了其中的15.7%。相比之下，傳統(tǒng)零售業(yè)的表現(xiàn)遜色得多。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，上半年，商品零售總額為87385億元，同比增長14.5%。這樣的數(shù)據(jù)就像個(gè)標(biāo)桿，衡量著新興電商和傳統(tǒng)零售業(yè)。

另一個(gè)讓百貨業(yè)感到尷尬的事件是，現(xiàn)在很多傳統(tǒng)百貨商場正淪為電商的“試衣間”。為了能夠在網(wǎng)上購買，不少人去實(shí)體店確定了衣服等物品的款式、尺寸之后到網(wǎng)上支付購買。

模式弊端

電商對傳統(tǒng)零售業(yè)沖擊大，但不是唯一的沖擊。傳統(tǒng)零售業(yè)出現(xiàn)營業(yè)收入和利潤下滑是源于其經(jīng)營模式和內(nèi)部結(jié)構(gòu)性的影響。百貨行業(yè)的毛利率一般能達(dá)到25%-30%，但是凈利率只能維持在5%以下，加上最近兩年來銷售增幅出現(xiàn)明顯下降，為此，百貨商場開始尋找出路。為保證商場毛利率，百貨業(yè)不得不抬高進(jìn)場費(fèi)和扣點(diǎn)，同時(shí)為吸引世界一線大牌，商場還要按照國際供應(yīng)商的要求倒貼裝修費(fèi)，這兩部分成本也最終轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者頭上，間接地推高商品價(jià)格。這樣一來，就形成了百貨商場價(jià)格高、品種少、環(huán)境單調(diào)等特點(diǎn)，缺乏競爭力，反過來促使其抬高進(jìn)場費(fèi)和扣點(diǎn)，構(gòu)成了一個(gè)惡性循環(huán)的大圈子。這是傳統(tǒng)零售業(yè)的普通問題。

在國外，多數(shù)零售業(yè)成熟的國家主要品牌都在3-5家之間。但在國內(nèi)，以超市業(yè)態(tài)為例，主要外資品牌就有8家，主要內(nèi)資品牌超過20家。這樣的結(jié)果是，每個(gè)人都想開店，但多數(shù)新店都難保損益平衡。

另一個(gè)讓零售業(yè)遭遇寒冬的原因是，國內(nèi)零售業(yè)重視利潤的同時(shí)不重視研發(fā)。從傳統(tǒng)零售業(yè)十余年來的營運(yùn)模式看，業(yè)態(tài)組合、業(yè)態(tài)變革、商品組合、陳列技術(shù)等沒有什么大的改變，一旦消費(fèi)疲軟，零售業(yè)績易產(chǎn)生衰退。

此外，今天國內(nèi)零售業(yè)的問題也包括商業(yè)模式，零售企業(yè)的通路成本異常的高，根本原因在于中國的零售企業(yè)絕大多數(shù)不做商品經(jīng)營，只做通路經(jīng)營。

成本高企

成本的大幅度提升，也加劇了零售企業(yè)經(jīng)營負(fù)擔(dān)。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)調(diào)查顯示，今年零售企業(yè)面臨的最大困難是經(jīng)營成本的提高，包括租金成本和人工成本。其中，連鎖企業(yè)續(xù)約房租成本平均上漲約30%，人工成本平均上漲15%，這對凈利潤率長期在1%-3%的零售業(yè)是極大的挑戰(zhàn)。

而今后5年將是門店租賃到期的高峰時(shí)期，零售企業(yè)將不得不面對旗下一些門店續(xù)租租金上漲甚至續(xù)租失敗的風(fēng)險(xiǎn)。一般商場平均3-4年就會(huì)進(jìn)行一次升級改造，但目前越簽越短的租賃年限，意味著只有確保能續(xù)租，企業(yè)才敢重裝門店。相比10年前50元/平方米/月的租金，如今已飆漲至200元-350元/平方米/月，這近7倍的租金漲幅實(shí)在讓商家難以為繼。

大幅上漲的物流成本也在侵蝕著企業(yè)利潤。與此同時(shí)，零售企業(yè)還要承受持續(xù)高漲的CPI(消費(fèi)者物價(jià)指數(shù))帶來的壓力。雪上加霜的是，由于目前經(jīng)濟(jì)形勢下滑導(dǎo)致房地產(chǎn)行業(yè)不景氣，一些新開發(fā)區(qū)的成熟度放緩，配套設(shè)施及入住率達(dá)不到要求，這給零售業(yè)帶來了一些沖擊，導(dǎo)致了一些零售企業(yè)利潤出現(xiàn)大幅下滑。

對策探索

針對目前的困境，一些傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛試水電子商務(wù)。但由于電子商務(wù)跟原有的管理模式與信息、物流系統(tǒng)存在沖突，暫時(shí)還很少有傳統(tǒng)零售企業(yè)將兩者結(jié)合得很好的案例。不過，通過不斷地實(shí)踐，前瞻產(chǎn)業(yè)研究院認(rèn)為以下兩種模式值得借鑒。

很常見的一種模式是直接將電子商務(wù)項(xiàng)目從集團(tuán)內(nèi)部分離出來，重新組建新的公司，招聘專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人及電商專業(yè)團(tuán)隊(duì)結(jié)合傳統(tǒng)企業(yè)的一小部分人員以相對獨(dú)立的模式來開展電子商務(wù)項(xiàng)目。這些獨(dú)立包括人力資源、財(cái)務(wù)結(jié)算、倉儲配送、系統(tǒng)對接等方面。這個(gè)公司之所以是相對獨(dú)立，在于它是優(yōu)先借助集團(tuán)的供應(yīng)鏈體系并對接各種系統(tǒng)來運(yùn)行，在這個(gè)基礎(chǔ)之上以符合電子商務(wù)運(yùn)營模式的方式來發(fā)展，同時(shí)建立自己的采購團(tuán)隊(duì)打造屬于電子商務(wù)的新供應(yīng)鏈體系，這樣一來，不僅能夠與原有供應(yīng)鏈形成互補(bǔ)，還能夠與舊有的供應(yīng)鏈形成一定競爭，在很大程度上提升線下供應(yīng)鏈，逐漸同步成為“快速供應(yīng)鏈”模式。如蘇寧的易購等到。

另外一種模式則是直接收購成熟的電子商務(wù)公司，通過資金投入的方式首先保證其能夠繼續(xù)獨(dú)立以自己的方式運(yùn)營，然后分階段導(dǎo)入傳統(tǒng)零售業(yè)的供應(yīng)鏈來實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)渠道的拓展，這種方式能通過更快的速度來獲得網(wǎng)絡(luò)渠道的規(guī)?；瘮U(kuò)張，如沃爾瑪收購1號店。