如何實現高邊際利潤銷售？

如果你用商品成本除以總銷售額，且成本與銷售額的比值在過去三年間有所上升，你就可以進一步證明企業需要進行利潤改善。與數據相批，解讀年報或季度報告中數據的能力更重要。如果客戶宣布獲利增長了15%，很容易就能看出來這家公司正處于上升期。但如果你把獲利增長率與營收增長率相比較，你會發現獲利增速高于營收增速。如果是這樣，則可以判斷獲利來源于成本管理，尤其是銷售成本管理，而非來自銷售。

擴大營收（這也是企業成長期的KPI）的難題在于無法達到預定目標。如果你想要預測短期內營收增長的可能性，你可以嘗試估算當前營收來源的短期增長潛力。

在惠普(HP)的案例中，其營收增長的大部分來源于低利潤率的產品，比如個人電腦和打印機，這些產品的價格會持續下滑。如果惠普的市場繼續向低價模型轉化，營收入和獲利兩面的增長都會面臨壓力。

你在報告里是找不到有關客戶顧問需求的定性和定量數據的。這些數據來自具體的業務線和具體的業務職能部門，包含兩大類：

1.在以利潤為中心的業務線中，其核心產品和服務對營收和獲利的貢獻，有哪些是你能夠影響的？某款產品或服務當前的貢獻與業務線管理者的增長目標之間有多大差距？你能在縮小這一差距上幫多大的忙，從而讓你成為該業務線管理者眼中不可錯過的合作伙伴？

2.在以成本為中心的業務職能部門，其核心因素對職能部門成本的貢獻有哪些是你能夠影響的？某個因素當前的貢獻與職能部門管理者削減成本的目標之間有多大差距？你能在縮小這一差距上幫多大的忙，從而讓你成為該職能部門管理者眼中不可錯過的合作伙伴？當你了解了這些問題的答案之后，你就算是準備好用商業語言與客戶方的管理者進行第一次對話了。你的目標是對雙方重新定位：你的客戶變為委托人，你自己變成顧問。

知道該了解哪些信息

如果供應商一方的銷售人員意識到價格談判會讓他們喪失定價權，從而變成一個兩敗俱傷的提案，那么他們就會試圖繞過客戶的采購人員，“走上層路線”。如果他們真那么做了，就會發現他們沒有用來交換的籌碼，也找不到進行交換的對象。

客戶的運營經理不負責采購，他們管的是投資。如果拿不出能讓客戶方的管理者進行投資的價值主張，銷售人員就只能是兩手空空。從采購方來說，供應商方銷售人員的KPI是與采購經理的KPI背道而馳的。一方的勝利必然以另一方的失敗為代價。

從客戶高層的角度來看，這兩種KPI是無法并存的。銷售人員不可能影響運營經理的績效。供應商常常希望能借對客戶方運營經理說與對方企業相關信息的機會，假裝雙方目的一致。而客戶方運營經理則會因為對這些信息早已熟知而對雙方之間的會談感到百無聊賴。有些供應商會改變策略，要求銷售人員對客戶企業的了解超過對方。這么做既無必要，也沒法完成銷售使命。能成功進行顧問式銷售的供應商不能只擔任為客戶供應產品或服務的合作伙伴一職，而應當成為客戶的一分子。

顧問式銷售方必須知道三件事：1.它的技術能在什么地方與客戶的運營活動結合，從而創造出最大的價值；2.該如何應用其技術，從而改善每項運營活動對客戶利潤的貢獻；3.如何衡量其貢獻的金錢價值，以及如何根據這一價值給出高利潤率的報價。

如果要讓銷售人員對客戶企業的了解超過客戶自己，有一個領域的知識是不可或缺的：應用銷售方的技術后，客戶的運營項目在創造利潤方面改善的幅度和速度如何？在這方面，顧問式銷售人員必須成為將客戶的潛在競爭優勢貨幣化的專家，因為客戶不可能知道自己最有可能取得什么樣的成果。銷售人員還必須為客戶實現這一優勢定出時限，因為客戶不可能知道什么時候能開始收回投資，什么時候回報會達到峰值。

還有一件事是顧問式銷售人員必須了解的：如何將一個價值主張的成果延伸到下一個目標上，從而確保客戶的業務得到持續改善。

如果要在這些利潤改善提案實施前就預測出其效果，顧問式銷售人員就應當具備模擬推演的技能。如果把這項技術與你的運營結合會發生什么？如果我們實現了這些結果會如何？如果我們把這些效果推廣到對你運營項目的成功同樣舉足輕重的相鄰職能部門又會如何？

銷售人員會對其數據庫中的信息分門別類處理，他們根據行業、運營項目和應用的規范將這些預測結果入庫保存。他們會預測可能性最大的結果，設定客戶對其投資回報的現金價值和

客戶會對擺在他面前的每個價值主張提出一系列問題：我可以期待什么樣的結果，什么時候能實現這些結果？銷售人員必須知道這些問題的答案。如果你實現了這種程度的改善，會有什么樣的促進？如果你很快就實現了這種改善，又能有什么額外的優勢？

如果你銷售的庫存管理系統能夠將客戶方現有庫存平均減少兩成，這對客戶的庫存主管能算得上什么優勢？你一定得知道，現有庫存每降兩成，就能換來60,000至80,000美元的利潤。如果你銷售的是制造管理系統，能夠將工廠產能平均提高三成，你一定得知道，這能從每年的物料采購費用中節省640,000美元。想想看，你能賣些什么給工廠管理者？

在這兩個案例中，你銷售的既不是系統，也不是百分比，而是企業能利用的真金白銀。

傳統的供應商關注的是賣出去多少噸、多少桶、多少箱和多少車貨物。當他們轉型為顧問式銷售方式，銷售出去的就是增量——客戶的成本或收入提高后，與當前水平之間的差值。

顧問式銷售的戰略指的是在雙方合作關系存續的商業生命周期中，逐漸改善客戶的業務。每一個利潤改善提案都會對客戶提議增量變化，而這個增量就是銷售方的產品。

如果客戶當前維持庫存的成本為每年250萬美元，而利潤改善提案建議將其降低為200萬美元，這個增量就是省下的50萬美元。如果客戶的當前銷售額為1000萬美元，而利潤改善提案建議將其增加到1500萬美元，銷售方的產品就是新收入的那500萬美元的增量。

顧問式銷售不是簡單地改善客戶方的產品或流程，而是要為之帶來實打實的現金優勢。這一使命是不會變的。不然的話就只是簡單地銷售而已。