如何實(shí)現(xiàn)高邊際利潤銷售？

銷售投資回報(bào)的價(jià)值

當(dāng)通用電氣金融服務(wù)(GE Capital)邀請(qǐng)普華永道(PricewaterhouseCoopers)就提案要求書(RFP)給出響應(yīng)時(shí)，GE表示希望獲得“報(bào)價(jià)架構(gòu)最符合成本效益的高水平客戶服務(wù)”。發(fā)出這份RFP的是GE Capital的“商品主管”。有人建議，PwC的演示應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)圍繞“某種超常規(guī)思維，主張兩家公司的合作能控制雙方成本”。GE如果放棄這份提案，就等于是放棄利潤。

PwC的管理層認(rèn)為GE的要求書證明，自己已經(jīng)成功地“成為《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)關(guān)注的第一提及品牌”。價(jià)值是他們?cè)诘谝粫r(shí)間就排除掉的定價(jià)因素。

摩托羅拉同樣被動(dòng)地等待別人主動(dòng)給他家的雙向通信無線電業(yè)務(wù)發(fā)來RFP。其定價(jià)模型無視價(jià)值。相反，該模型會(huì)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行響應(yīng)，并在成本加成的基礎(chǔ)上進(jìn)行定價(jià)。盡管摩托羅拉的無線電可以大幅提高客戶的收入并置換部分成本：制造商可以在生產(chǎn)線上出現(xiàn)問題時(shí)進(jìn)行實(shí)時(shí)溝通，從而增加產(chǎn)出；建筑工地也可以減少人手，從而降低成本。

摩托羅拉使用顧問式銷售，主動(dòng)“尋找一個(gè)流程，通過該流程與客戶合作以學(xué)習(xí)客戶價(jià)值觀，并確保我們從生產(chǎn)概念到售后維護(hù)的各職能部門都符合該價(jià)值觀”。

摩托羅拉是這樣總結(jié)的：“對(duì)我們的產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)基于成本加成，有助于銷售我們的特色，而不是我們的價(jià)值。為了在價(jià)值方面進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)，我們需要開始對(duì)自身在客戶公司中的價(jià)值進(jìn)行定義。考慮到我們公司內(nèi)部的人員依然會(huì)根據(jù)我們產(chǎn)品的內(nèi)在特質(zhì)來決定價(jià)值，轉(zhuǎn)變這種觀念是當(dāng)務(wù)之急。”

優(yōu)利系統(tǒng)(Unisys)的CEO吉姆·昂魯(Jim Unruh)則表示：“光靠技術(shù)已經(jīng)不夠用了。我們必須幫助客戶應(yīng)用技術(shù)，強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)地位，增加其盈利能力。”

在意識(shí)到“購買決策越來越偏向于與實(shí)際利潤相關(guān)結(jié)果的需求”這一事實(shí)后，昂魯問道：“這對(duì)優(yōu)利系統(tǒng)意味著什么？意味著我們必須交付收益，而不僅僅是產(chǎn)品。”他將收益定義為“不僅僅只是提供技術(shù)，還必須幫助客戶應(yīng)用”，從而增加收入和控制成本。

價(jià)值可以通過應(yīng)用各種形式的科技來實(shí)現(xiàn)。安裝Metaphor的數(shù)據(jù)編譯系統(tǒng)需耗費(fèi)320萬美元，這一成本可能導(dǎo)致該提案在答復(fù)RFP時(shí)被以不具備競(jìng)爭(zhēng)力為由否決掉。然而，在把這一成本與提高客戶方品牌經(jīng)理的KPI所帶來的年均870萬美元的利潤，和八個(gè)月就可以收回投資的預(yù)期比較后，Metaphor提出了對(duì)客戶有利的提案，付費(fèi)給客戶讓其使用自己的系統(tǒng)，而不是要求客戶付費(fèi)。

只要由客戶向供應(yīng)商報(bào)提案，案例的結(jié)果就殊途同歸：供應(yīng)商會(huì)為客戶讓利，從而讓客戶找出自身存在的問題并判斷該用什么解決方案。客戶作為買家，需要的只是供應(yīng)商的報(bào)價(jià)。他不會(huì)受供應(yīng)商方價(jià)值主張的影響，因?yàn)槠淇冃гu(píng)估的依據(jù)是他壓榨采購成本的能力，而不是提高運(yùn)營利潤方面的貢獻(xiàn)。

分析客戶的資金基礎(chǔ)

要想讓客戶方運(yùn)營經(jīng)理傾聽你方的顧問意見，讓他們了解如何與你公司一起進(jìn)行投資以提高盈利能力——某些情況下，你可以說這是你的“解決方案”——你必須使用他們的語言。在這里，你不能使用關(guān)于產(chǎn)品特色與收益或者價(jià)格與績效方面的供應(yīng)商語言，而是最基本形式的商業(yè)管理基礎(chǔ)語言：商業(yè)管理入門。

到了客戶方管理者這一層，“商業(yè)語言”是他們使用的惟一語言。談話的內(nèi)容是關(guān)于交易的，說的是資金是如何流動(dòng)的。其中充斥著各種動(dòng)詞：投資資金、投資回報(bào)、資金流動(dòng)、收回投資、改善利潤、降低成本、增加收入和獲得市場(chǎng)份額。但這些說法只是簡單地表達(dá)了如何操作這些行動(dòng)的對(duì)象——即資金。客戶方管理者說的就是資金的語言。你要怎么才能足夠熟練地“談?wù)撡Y金”，從而顯得精通商業(yè)語言呢？要求有兩個(gè)：了解資金如何劃分；了解客戶成本和收入兩方面的當(dāng)前資金水平，以及你能夠在多大程度上影響它們。

資金被歸為六大類：1.投資——客戶的付出；2.回報(bào)——客戶付出后能得到的收獲。回報(bào)率即指投資回報(bào)率；投資回收期——收回投資的時(shí)間；4.凈利潤——投資所得，或超過回收投資額的部分；5.成本——沒有回報(bào)的那部分投資；6.機(jī)會(huì)成本——換種投資方式可能獲取的利潤。

顧問們要求的是增量投資，即超出企業(yè)基本固定成本投資的整體資金。作為回報(bào)，他們會(huì)提出增加利潤的方案。增量投資的選擇是完全由客戶做主的。客戶會(huì)根據(jù)該方案滿足自身需求的“契合度、耗時(shí)和確定性”這三條標(biāo)準(zhǔn)，選擇綜合實(shí)力最強(qiáng)的結(jié)果。

大多數(shù)顧問式銷售方都會(huì)提議增量式利潤改善。回報(bào)率只會(huì)基于提案中的增量投資進(jìn)行計(jì)算，而提案本身則傾向于提出非常高的回報(bào)率。客戶在公司內(nèi)的總投資或總的公司回報(bào)與此無關(guān)。顧問式銷售是在客戶的微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下進(jìn)行的。因此，客戶的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表既不是顧問式銷售的起因也不是它的結(jié)果。

這兩項(xiàng)不會(huì)成為顧問式銷售的起因。同樣，它們也很少會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的某個(gè)管理者接受顧問式銷售后獲得的利潤改善而受到影響。不過，一旦該管理者所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的利潤得到改善，對(duì)他來說，這位顧問的貢獻(xiàn)就足以成為決勝的關(guān)鍵。

這位顧問對(duì)此微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響會(huì)變成客戶年報(bào)中有趣的背景資料，但總的來說，對(duì)于尋找利潤改善提案(PIP)的線索毫無幫助。

盡管所有對(duì)企業(yè)利潤的改善事實(shí)上都會(huì)最終影響到企業(yè)的利潤，但它們不會(huì)體現(xiàn)在年報(bào)或季度報(bào)告中。在中等規(guī)模以上的企業(yè)中，利潤改善增量會(huì)被并入企業(yè)的總利潤。這就讓企業(yè)的年報(bào)和季度報(bào)告失去了作為記分卡的作用。

出于同樣的原因，這兩類報(bào)告在尋找線索方面的價(jià)值也很低。即使是在對(duì)單獨(dú)的業(yè)務(wù)線進(jìn)行分類總結(jié)時(shí)，得出的結(jié)果也只是一個(gè)大概的情況，因此無法從中尋找具體運(yùn)營項(xiàng)目的成本問題或收入機(jī)會(huì)來制定利潤改善提案。

只有損益表還能在尋找具體運(yùn)營項(xiàng)目的線索時(shí)提供背景信息方面的價(jià)值。它能顯示利潤是上升還是下降了。總裁公開信能夠告訴你這種變化的官方原因。它還能告訴你哪些是企業(yè)最優(yōu)先關(guān)注的目標(biāo)，好讓你制定與之契合的利潤改善提案。你還能從損益表中找出所需的信息來計(jì)算利潤率，從而判斷總收益是否增加了。如果你將年度凈收入分別除以過去三年的年銷售額，你可以發(fā)現(xiàn)在銷售量上升時(shí)利潤率是否反而下跌。如果確有這種情況，你就知道業(yè)務(wù)量是燒錢換來的，而不是靠銷售得來的，并且知道你必須制定利潤改善項(xiàng)目來幫助企業(yè)恢復(fù)收入水平。