“拆解”星巴克

（圖片來源：攝圖網）

作者|凌石   來源|新眸(ID：xinmouls)

可能你常喝這家咖啡，但你未必就懂這家公司，它就是星巴克。

星巴克的崛起是有跡可循的。1971年，星巴克在西雅圖開了第一家線下門店，主要售賣高質量咖啡豆和咖啡器材，這種情況一直持續了十余年。1983年，星巴克靈魂人物霍華德·舒爾茨（星巴克前任CEO），彼時還是星巴克員工的他遠赴米蘭出差，在參觀國際家具展的途中偶遇了意式咖啡吧。

舒爾茨在《將心注入》自傳中談到，濃縮咖啡的口感和店內的美好氛圍讓人難忘。回國后的舒爾茨萌生了發展意式咖啡連鎖店的想法，并將這一想法告訴了彼時星巴克的三位創始人（Jerry Baldwin、Zev Siegel和Gordon Bowker），但并沒有得到支持，于是舒爾茨在1985年離開星巴克，并于1986年創辦了自己的意式咖啡館，此時的星巴克只是一個在西雅圖擁有4家線下門店的咖啡豆零售店。

圖：星巴克的三位創始人（來源：咖啡網）

事情的真正轉機，是舒爾茨于1987年收購星巴克，并將星巴克定位成一家連鎖業態的咖啡館，以此為標志，星巴克的現有業態正式成型。復盤星巴克50年歷史，我們大致可以把星巴克歸結為4個發展階段：

1.0時期（1971-1992）：從誕生到轉型，靈魂人物舒爾茨開啟現磨咖啡市場?；羧A德·舒爾茨主導了星巴克從咖啡豆到現磨咖啡飲品零售的業務轉型，并開啟密集開店模式，在空間上不斷擴充；

2.0時期（1992-2000）：這一階段，星巴克主要的動作是融資上市、樹立品牌，高速擴張深耕區域市場，其中，“高速開店+推出明星產品星冰樂”直接驅動了公司高速成長；

3.0時期（2000-2008）：舒爾茨卸任，不顧效率與消費者體驗，激進地高速全球擴張導致經營狀況直線下滑；

4.0時期（2008-2021）：金融危機后，舒爾茨再次就任，提出拒絕盲目擴張，精簡門店數和單店效益最大化提高經營效率；重塑企業方向，注重產品與消費者體驗，帶領星巴克重回增長快車道。

就國內而言，星巴克和競品（COSTA咖啡和瑞幸咖啡）相比，雖然身處同一賽道，但星巴克已經在七年內適應了中國市場，從特許經營模式和加盟模式轉變為直營模式，也培養了一批忠實的消費群體，具有超高的品牌人氣。

伊查克·愛迪思曾在《企業生命周期》一書中寫到，“所有有生命的系統，都會追求短期與長期的效益和效率，生命周期將沿更長還是更短的軌跡，取決于系統中整合要素的量。”從星巴克近十年來凈資產收益率始終保持在30%左右并呈現穩步上升的趨勢來看，我們可以合理認為星巴克已經是一個成熟的生命系統，同時也是一個值得深入研究的價值標的。

01

起于偶然

在星巴克誕生之前，喝咖啡主要是歐洲人的傳統，美國人更偏愛汽水一類。

原因也很簡單，咖啡剛進入美國市場時，由于烘焙技術的不成熟和沖泡方式不正確，讓速溶咖啡產品在品質上大打折扣。一個叫畢特的荷蘭咖啡商在移居美國后，發現了這個商機，于是于1966年在加州伯克利開店引進優質的阿拉比卡咖啡和重烘焙咖啡技術。

優質的咖啡培養了一批忠實的咖啡愛好者，其中就包括星巴克早期的三位創始人。于是乎，三位美國學者向畢特拜師學藝，學成之后旋即在西雅圖派克市場開設了第一家區域性的咖啡豆門店。在之后的故事就是上文所提到的，霍華德·舒爾茨主導了星巴克從咖啡豆到現磨咖啡飲品零售的業務轉型。

好產品裂變進程是異常迅速的，轉型后的星巴克因為優質的咖啡和社交文化飽受當地顧客追捧，在隨后的五年內以西雅圖為中心擴張新建了165家新門店，甚至因為客流實在過于火熱在同一街區開了一對雙子店銷量卻完全不受影響，但這個現象也為星巴克之后的擴張埋下了隱患。

對于星巴克來說，1992年，是一個特殊的年份。

這一年6月，星巴克成功登陸納斯達克，順利完成IPO。需要注意的是，此時的星巴克雖然坐擁165家連鎖門店，但僅覆蓋美國和加拿大兩國的八個城市，分別是西雅圖、芝加哥、溫哥華、英屬哥倫比亞、洛杉磯、舊金山、圣地亞哥以及波特蘭。也就是說，此時的星巴克依然是一個“區域”性企業。

這其實和舒爾茨的打法策略有關，即用大量門店“侵略性”地覆蓋一個地區，在一個地區站穩腳跟后，才考慮擴張至下一個地區或者輻射附近地區，這種穩扎穩打的玩法像極了如今國內火熱的社區團購打法，關鍵原因都指向一點：上市前，有限度的燒錢擴張，先把商業模式跑通。

在完成募資2800萬美元后，星巴克轉化打法，開始了全國性的布局。1994年，星巴克收購了波士頓 Coffee Connection 公司的 22 家門店，以此為標志，星巴克進軍美國東海岸；1996年，星巴克在日本設立北美市場以外的首家門店，并在同年進入新加坡市場；1997年，星巴克確定了其公司的經營理念根基，并將咖啡店開進了菲律賓市場；1998 年，星巴克將其品牌延伸至食品雜貨賽道，也擁有了自己的官方網站，同時進軍英國、馬來西亞、新西蘭、中國臺灣和泰國；1999年，星巴克進入中國市場，在北京中國國際貿易中心開設中國內地第一家門店。

根據相關數據統計，在8年時間里，星巴克門店總數增長速度最高達1003家/年，平均增長數為417家/年。

上市后的快速擴張讓星巴克嘗到了咖啡生意的甜頭，根據華泰證劵數據統計，1992-2000年，星巴克營收從 0.93 億美元增長到 22 億美元，CAGR 48%，凈利潤從 0.041 億美元增長到 0.95 億美元，CAGR 48%，業績的高速增長推動公司市值由 1.44 億美元上升至 83.27 億美元。

圖：1992-2000年星巴克營收和凈利潤（來源：公司公告、中泰證券研究所）

需要注意的是，1995年，明星單品星冰樂的出現，在推動星巴克品牌和業績增長上起到了關鍵作用。這一創新性混合咖啡飲品，直接吸引了不習慣醇厚咖啡口感的顧客，激發了市場對咖啡奶昔類冷飲的需求，星冰樂銷量占據了當年夏季產品總銷量的11%，成為公司最受歡迎的產品之一。

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無限擴張的“副作用”

還記得前文提到的那個伏筆嗎？星巴克的確是一個“經典商業產品”，但這并不意味著，它可以無限制地擴張。

2000年，舒爾茨辭去星巴克總裁兼首席執行官一職，擔任公司董事會主席，星巴克在兩位繼任者奧林·史密斯和吉姆·唐納德的帶領下開啟了更為瘋狂的擴張，2000-2008年，星巴克全球門店數量翻了 4-5倍，達到了16000家左右。

如果你真的了解星巴克的話，你會發現2004年是又一個關鍵年份。

在2004年之前（2000-2004），得益于店面數量的上升，星巴克營收增長率一直保持穩定正增長。直至2004年底，星巴克營收最高增長到50億美元，總門店數達到近9000家，凈利潤增速更是超過營收增速。也就是說，此時的擴張帶來的仍是正收益。

在2004年之后（2004-2008），總店數的增加導致星巴克經營效率下降，同店因為總店鋪數量過多而發生營收增速不及過往同期，加上金融危機的影響，星巴克的股價和估值雙雙重挫，由最高點下跌至2.95 美元，跌幅 82%，市值趨近 2000 年左右水平。

可想而知，星巴克并沒有跑出AWS的飛輪，重資產式的擴張，并沒有降低邊際成本，反而成為一種負擔。高速擴張往往犧牲了經營和管理層面的專注，也因此降低了顧客體驗感，營收和凈利出現背離在所難免。

窘境之下，舒爾茨只好再度出山。2008年初，舒爾茨再次擔任星巴克CEO一職，他提出在經營層面要精簡門店數和單店效益最大化，拒絕盲目擴張，關閉低效店面。在隨后的一年里，星巴克陸續地關閉了美國本土600多家門店，這些門店大部分開業還不到三年。

并且，舒爾茨從經營本身出發，開始對店員進行培訓，關閉全美門店3小時對店員進行咖啡制作和服務水平的培訓、舉行針對種族歧視的員工培訓。在其他經營細節上，星巴克開始注重顧客體驗提升，比如更換最先進的咖啡機、推出新的產品口味供顧客選擇、建立顧客意見反饋體系和開發會員積分等級系統。

明確定位、塑造品牌、專注產品，舒爾茨的這些策略讓星巴克重新找到了正確的發動機?；仡櫴鏍柎幕貧w的10年時間，星巴克的凈利潤率增長15%，平均凈利潤率提高了近5%，EPS從0.21美元上升到3.27美元，CAGR 為32%，2008-2018年ROE從13.21%上升到136.51%。

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護城河的背后邏輯

對比同行，你會發現星巴克在財務數據表現上要優于COSTA咖啡和瑞幸咖啡。

圖：疫情前主要財務數據對比（來源Wind、COSTA 官方財報、gurufocus、中泰證券研究所）

星巴克的銷售費用率要稍高于COSTA，主要因為星巴克所用的咖啡豆為100%阿拉比卡咖啡豆，而COSTA所用的配方是由比例為6:1的阿拉比卡和羅布斯塔咖啡豆混合而成，阿拉比卡品質高但產量低，所以星巴克的原材料成本會比 COSTA 略高。

有趣的是，高銷售費用率下的星巴克的凈利潤，卻要優于COSTA，其中原因主要歸功于其優秀的經營管理和租金議價能力。瑞幸咖啡較為特殊，以上市以來現有數據來看，雖然營收一直保持極高的增速，三年時間里門店數量逼近星巴克二十年來的布局，但是兩項利潤率都不好看，目前從商業模式和產品定價上看，仍達不到星巴克和 COSTA 同級別的利潤率。

霍華德·畢哈曾在《星巴克：一切與咖啡無關》一書中提及，從霍華德·畢哈（星巴克功勛卓著的前董事兼國際部創始總裁，他在星巴克工作了21年，退休前曾就任星巴克董事達12年之久）來到公司的第一天起，他就不斷提醒員工：“我們不是在經營那種賣咖啡給客人的生意，我們是在經營一項關于提供咖啡的人的事業。”

這句話其實不難理解，星巴克的咖啡生意本質在于以人為本，這和貝索斯的“顧客至尚”理念如出一轍，理解了這個，星巴克的第三空間也就很好理解了。第三空間強調的是星巴克的社區屬性，是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所，其主要特征就是“高密度接觸性”，最好是人們步行即可到達的場所。

便利性能夠使得消費者提高消費頻次和頻率，甚至可以培養出路徑依賴，事實也的確如此，在1990年代，熱衷星巴克的消費者平均每月光顧星巴克約18次，這是其他零售企業難以企及的品牌粘性。如果你能理解這個邏輯，那么你就能明白為什么舒爾茨會主張將企業利益的金字塔倒過來，顧客體驗處于頂部，公司員工、股東次之。（這應該是大多數公司的共同口號，但真正落地的很少）

除了在企業文化方面，星巴克在實操上也尤為關鍵。

在選址和租金議價方面，星巴克通過專業的選址團隊和一套復雜的地理信息系統進行選址，以避免企業在不適宜的地點開店而浪費資金，而在強品牌力的加持下，星巴克往往享有較強的房租議價權，根據相關數據統計，以中國大陸市場為例，門店租金比一般咖啡廳低15%左右。

在全球供應鏈體系管理方面，星巴克在全球范圍內運營了9個咖啡豆種植支持中心，與上游咖農合作、與供應商形成的穩定互惠良好關系保證了高品質咖啡的價格穩定性，這相當于從供給端守好命門。

如今，星巴克已誕生50余年，我們很少能看到一家價值標的能像星巴克一樣歷久彌新，關于星巴克的成功因素，能講的還有很多，比如產品產品品控方法、店面風格設計、品牌特點等，但回歸根源，還是要具備塔勒布口中的“反脆弱”能力。

編者按：本文轉載自微信公眾號：新眸(ID：xinmouls)，作者：凌石