小米是如何從零到成功創業樣本

雙十一過去三天了，這幾天最忙碌的是各大物流快遞公司了。淘寶天貓創造的350個億也在預料中，前期各路廣告的造勢早已預示著靚麗的成績。

唯一讓我感到意外的是小米不打折參與了雙11活動，并獲得延遲半小時開拍的特權，讓人見證奇跡般在3分鐘內小米手機3和紅米手機全部下完訂單，總支付金額超過1億780萬，成為天貓首家過億的公司，最后實現了5.5個億的驚人成績。

這家賣國產手機創辦三年即估值過百億美元的公司到底是家什么樣的公司？有著什么獨特的核心競爭力讓它能夠在智能手機這個絕對紅海中殺出一條生路？

小米的人才不是培養出來的，而是選出來的

小米雖然是一家創業公司，但看看它的人員結構即使是創辦初期那也是人才濟濟，絕對是含著金鑰匙出生的高起點。有一個數據說小米的平均年齡是33歲，成熟優質的人才資源意味著人力成本絕對是一般初創公司的三至四倍。要有大產出先要有大投入。

創辦小米的雷軍曾說過，公司前100名員工的入職都是他親自見面并溝通過的，組建團隊的前半年時間花了至少80%的時間與精力在尋找合適的人選。小米大部分的員工來自google、微軟、摩托羅拉、百度、金山、阿里巴巴等大牌公司。

而在招聘渠道上小米多依賴熟人推薦，這有點像雷軍做投資的風格主投熟人。熟人推薦的模式可以更準確、可靠，降低機會成本。在后期工作中的流動性也會相對較低，而且顧及介紹人的關系，工作也會更努力。對工作所付出的努力一般超過公司支付的薪酬福利績效等。

小米的快速發展顯然離不開這些優質人才資源所發揮的作用。雷軍在選人用人上選擇了一條便捷的通道——撿現成的，這恰恰和中歐人力資源教授忻榕說過的話有異曲同工之妙：人才不是培養出來的，而是選出來。

小米異常扁平的組織架構充分優化決策流程

有這些優質人才做基礎，小米可以實現內部組織架構的絕對扁平化，不需要KPI考核，充分發揮人才自身的主觀能動性。盡最大可能縮短決策流程實現最短的產品開發更新周期。據稱，小米內部會議甚至不少是直接在群聊工具上進行，直接拍板定調。紛繁復雜的審批制度不存在于小米里，連報銷都可以直接在群里截個圖解決。

組織架構的扁平優化了下決策的流程，但從另一個角度來看則是缺乏了升職空間。在小米內部不存在各種首席、高級、資深工程師，不存在各種等級頭銜職稱，無論之前在其他公司擔任總監抑或經理在小米里都是一名工程師。可以漲薪但不升職，這點也符合技術極客們的性格特點。他們享受的是產品的創造過程，外在的頭銜職稱于不少人來說并不是其追求和看重的。小米給予的是產品創作的一種極大自主權和豐厚的薪資待遇等實際的東西。

也許，這也是移動互聯網時代帶來的變革之一吧。人們需要的是內心的成就和保障生活的物質薪酬待遇，而不是一路往上直達天花板的升遷通道。