京東創始人劉強東：電商大戰京東還有多少底牌？

第三張牌：物流

2013年4月媒體探訪了神秘的亞洲一號庫。上海嘉定區高速公路出口不遠處，一片繁忙的工地上懸掛著京東的旗幟，這就是京東上海亞洲一號庫。其中，一期占地9.4萬平方米，主體結構已經封頂，倉庫設備裝配工作即將開始，旁邊就是亞洲一號庫二、三期用地，施工將隨之進行。竣工之后上海亞洲一號庫總面積將達到23萬平方米。

目前國內面積相當的倉庫基本都用于大宗物流，不適用電子商務。京東是一個例外。即將裝配設備的中件倉高24米，被分成三個區域，雙層作業。其中一個區域完全由機械運作，只在操作平臺上預留操作工位。另外兩個區域半機械化操作，但只需32名員工。據了解，整個倉庫都是為京東量身定制的。

截至2013年末京東倉儲面積將超過100萬平方米。擴大倉儲能力，劉強東的算盤是，從京東三個運營指標開始：前臺看用戶體驗，后臺看成本和效率。這些指標決定盈虧，而決定這些指標的則是物流管理。

今年3月騰訊CEO馬化騰說未來電商的趨勢是，“大家經營標準化類目產品都不賺錢，依靠開放平臺經營服裝等非標準化產品賺錢。”但劉強東不這么看，“要看你背后的運營、管理能力。同樣的價格，別人賠錢，沃爾瑪賺錢，因為沃爾瑪做到了低成本、高效率的供應鏈，這就是京東公司追求的核心目標。”拿庫存周轉速度來講，國美蘇寧大概60-70天，管理的是1萬個SKU。去年京東管理了200萬個SKU，平均庫存周轉率28-32天

這里所說的投資在宣布獲得15億美元C輪融資后，京東商城隨即宣稱將投巨資建“亞洲一號”現代化倉儲中心，同時開建7個一級物流中心，平均每個投資規模為6億~8億元。按照整體規劃，京東商城將要在五年內投資百億資金建設自有倉儲物流體系。劉強東說：“（亞洲一號庫）因為拿地的事情一拖再拖，不過2013年末上海庫一期終于能投入使用了，廣州一號庫打樁完，武漢、沈陽倉庫已經開工了。”

京東的倉儲布局也在不斷優化。在原來六大區域之下，京東增設了一層倉庫，如濟南、重慶、西安。把暢銷SKU放在離客戶更近的地方，更多長尾商品還是由中心倉來供應，這可以讓京東在不增加成本的前提下大幅提高用戶體驗。此外京東繼續開設配送站，有些地方設置了二級的分檢中心，也是為了解決用戶體驗、成本和效率之間的平衡。劉強東提供了兩組數字。縱向比較，京東從2009年到現在物流成本降幅達到50%，2012年降幅46%，2013年肯定會超過50%。橫向比較物流成本絕對值，“你花8.5元，我只花3.4元”。另外京東客單價較高，物流費用在銷售額中占比會更低。所以與蘇寧、國美、當當、亞馬遜這幾家公司比，京東物流費用占比只有他們的一半。

“中國物流用地最緊張，比住宅用地更緊張。過去物流最不賺錢，地方政府確實沒動力。京東花了這么久拿了5000畝地，第一輪投資已經夠了。電商投資每隔7年要再進行一輪，所以七年之后，京東會再有一輪投資。”劉強東說。

競爭對手也紛紛進入物流大戰。今年7月，易迅全國倉儲物流中心將由目前的6個擴充到16個。在上海青浦區，易迅也在建自己的“大倉”，面積達到27萬平方米，而且距離市區更近。更值得擔憂的是馬云，今年他聯合郭廣昌、沈國軍等在相關領域內具有經驗和優勢的大佬推出了百億物流計劃，實現覆蓋全國的“地網”。

劉強東并不擔心。“物流需要時間積累優化，羅馬不是一天建成的。這跟有多少錢沒關系，就是有一萬億，也沒辦法在一年內把京東物流體系建成，這不是吹牛。不是說你有錢有庫房，把貨放進去就可以了，運營系統管理最復雜，整個物流建起來最快也需要五年。”

沈皓瑜則說，京東從倉到配是都是自己做，現在每天包裹數當中自營占非常高的比例，他人想復制這樣一個網絡非常困難。真要拿出幾百億元做，能做，但唯一不能穿越的是這個過程所需要的時間，而這段時間京東又已經跑出很遠。而且建自營物流成立的前提是規模。如果訂單量，訂單密度不夠，那么自營物流成本將非常昂貴。

競爭對手各有千秋。蘇寧的物流體系比較成熟，但更適用于線下，易迅倉庫位置更貼近市區，更有利于快速送貨。但他們在“量”上與京東尚有不小差距。比如倉儲，京東和亞馬遜一樣采取貨物隨機存儲方式，易迅沒有這么做，卜廣齊說，“在訂單量更大時隨機存儲才能減低成本。”

第四張牌：管理文化

劉強東說：“誰也不能打敗京東，京東只有可能被自己打敗。”的確，管理是一張無法與他人比較的底牌，但卻是決定京東命運的一張。

過去京東的高速增長就像一輛戰車。控制者劉強東有對產業的敏銳判斷，也有對京東強大且無縫的控制力。但再牢固的戰車也會被速度拖垮，何況進入大公司陣營的京東必須快速告別草莽期。

劉強東的作風一直在影響京東，“價值觀不可能變，老實說公司的文化也就是創始人文化，價值觀肯定是我的價值觀。只要我不動，這個公司的價值觀不可能有本質上的變化。”今天一個指令仍然能在3分鐘之內通知到公司所有人，而且是當面傳達。

但今天無論京東內部還是外部，格局都更復雜。2004年京東上線時只有幾十人，現在有員工近3萬人，近十年間員工數增長接近千倍。“企業發展到不同規模，一個公司CEO管理的風格和方式不可避免要改變。如果我要不改變，那我就是京東公司的瓶頸了。”他說。

2013年京東一項重要內容就是組織調整，在企業流程和系統流程上都進行徹底梳理。系統流程梳理由京東自己進行。過去為了滿足當時業務需要，京東許多部門是堆積起來的；這次梳理則需要給未來五到十年的發展預留空間。一些部門會更加細分，POP部門和團購部門被拆分，倉儲部門和大家電倉儲被拆成兩個部門。京東同時在進行合并，對大物流系統進行統一規劃。

去年12月份開始，京東用了三個月時間邀請第三方公司對組織文化、核心價值觀徹底進行梳理。現在京東正在實施文化宣講和落地。劉強東說：“連續九年，每年新增員工都超過老員工數，這不可避免在文化上斷層、稀釋，甚至變形走樣。”一個重大的變化是，京東開始強調對“人”的關注。過去這家公司在互聯網界以嚴格管理著稱，每周工作六天，還有許多嚴格到苛刻的管理細則。但在今年初的內部員工大會上，劉強東直言未來十年對自己的考核目標只有一個，那就是對京東人的關注，致力于員工家庭“生活質量”的改善和員工“工作滿意度”的提升。同時，京東要求高級管理人員將更多時間放在公司文化建設方面，確保團隊價值觀統一，而非像過去90%精力都放在業務層面。

京東用人原則也悄然改變。過去幾年京東的主要高管大多由外部引入，而現在劉強東更愿意培養京東出身的高管。他說，未來京東70%的高管會從內部提拔。

這種變化，一線的配送員也感受得到。過去配送員終端操作界面很不友好，需要四五個步驟，現在京東技術部門在對終端進行優化，操作步驟簡化到兩個。沈皓瑜說，優化用戶體驗不僅針對消費者，也包括京東員工、供應商、合作伙伴。

在外界，用戶對京東的調整也有直觀感受。3月底，京東宣布啟用新的短域名jd.com，使用了金屬狗作為新吉祥物，盡管很多人認為京東“金屬狗”是在指向“天貓”。但京東的確是在向外界展示它親和那一面。

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