萬達王健林：我的管理從來不是軍事化

萬達執行力管理模式

真正要把執行做好，還是要看管理執行的模式是什么樣的？

第一，總部集權。

中國的整體氛圍是很難管理的。在這樣的情況下，我們定的模式是高度總部集權，權力向總部集中，弱化總經理個人作為。在萬達的總經理和副總經理經常是輪換的。

我們不存在不服從，不服從就解雇，這就是我們的執行文化，不然的話，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么發展呢？當然也有一些老員工，家里有困難的，當然那是個別討論的。

第二，垂直扁平管理模式。

我們的成本部門，我們的財務系統，我們的人力資源系統以及質量監督系統、安全系統都是總部垂直一條線的。

而且垂直之后，這些人員之間是滿三年輪崗，因為你干的都是同一件事。地區的一把手，各個地區之間形成既支持又有制約的關系。

第三，強化監督。

在強化監督方面，我們主要是建立一個強大的審計隊伍。我在集團什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了。

人、財、物我都不管了，我只管一個部門就是審計部。為什么呢？審計的人懂業務，建立很大的權威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的點。

萬達執行力最后一個特點，科技保障執行。

就執行能力的形成，除了自己的制度，除了文化，除了嚴格的獎懲，除了自己的監督，非常重要的一個辦法就是依靠科技化，信息化來保證執行力。

第一個是高度信息化。

我們多年前就實現了從信息到移動終端所有辦公系統的自動化。我們在手機上就可以批文件了。

除了移動辦公還有很多管理方面的，都是信息化的，我們所有的工程進度都是由探頭來管理的，探頭進不去的我們要求錄像。

還有所有的招投標都是高度信息化的。這種高度信息化的東西，也可以提高我們的執行力。

第二是計劃模塊化。

為什么我們的執行力厲害呢？非常重要的一點就是萬達特別強調計劃，我們有專門的計劃部，而且每一年每一月每一周每一天都有計劃，我們的財務計劃、成本計劃、現金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等等每年都有，每年11月底，我們所有老總都知道，我第二年應該招多少人，花多少錢，收多少錢，我們要細化到每一周。

為什么萬達總可以按期開業，核心來說，就是計劃模塊化管理。在萬達，哪一個部門做什么事，在總部計劃到周，到公司可能是計劃到天。

所以絕對不允許你晚了三個月我們還讓你呆在那里，可能晚了兩個月就換人了。

第三是慧云集成化。

在大型商業中心，現在我們都是體驗式消費，在這么大的購物中心當中，進入多少人的信息，在過去都是各管各的，有若干個。中國過去都是這樣的。

我們覺得這個東西一方面浪費人力資源，第二確實出過若干的風險。比如說晚上著火了，他就不知道。那么怎么用一種辦法來規避人的犯錯。當然計算機也會犯錯，但是那個比例小多了。

我們經過多年研發，在2013年完成研發，在四個萬達廣場進行了試點，今年會全部推開。

叫慧云，就是把所有管理當中，包括消防、水、空調、泵房、節能、安全等等所有東西都集成在一個超大屏幕上，一間機房，完全是計算機化的，智能化。這些東西保證了我們的執行，保證萬達不犯錯誤。

總的來說，萬達的執行力是靠制度，靠文化，靠嚴格的獎懲以及科技手段練就的。王健林說“萬達執行力不敢說在世界，至少在中國是第一的執行力。執行力的重要性就如漢書賈誼傳書說的一樣，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制從一樣。”