萬達王健林：我的管理從來不是軍事化

究竟萬達的執行力是怎么練出來的呢？也有很多外面的誤讀。有人說萬達是軍事化管理，不行就抽鞭子。王健林表示，現在人才競爭這么激烈，不可能靠抽鞭子？讓所有人甘心情愿地為企業奮斗，這是很難的事情，完全靠軍事化管理，人早就跑沒了。以下為王健林解密萬達執行力的分享。

講萬達的執行力。我想講四個方面的特點：第一個是萬達執行力強；第二是形成執行文化；第三是執行管理模式；第四是科技保障執行。

萬達執行力強的兩個方面

第一個方面，說到做到。

我們會在開工的時候，就確定開業時間。無論是所有的萬達廣場、酒店，當然包括現在的院線等等。

開工時內部就會有一個文件確定什么時候開業。然后我們會在每年9月份召開萬達商業年會，在會上我們就會公布第二年所有的萬達廣場、酒店以及其他所有項目的開業時間。

大家就會覺得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會公布呢？不是給自己套繩索嗎？

這是源于一種換位思考，如果說我告訴別人五一或者是十一，或者是春節開業，這個商家準備的物料、人數是完全不同的。商業的利潤也不是那么高的。

比如說我說五一開業，他的人員物料配備都齊了，但是我跟他說對不起，我要十一了。盡管產品上沒有太大的損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會吃掉他相當大的利潤。

所以我們一定要準時開業，讓別人準備。為什么我們的開業招商不存在問題，有很多人跟隨，這是方方面面原因之一。

這其中提前公布開業時間，而且絕不延誤，而且是百分之百全部開業。從事不動產16年來，我們所有項目無一延期。

第二個方面，算到拿到。

房地產行業，特別是像不動產領域是一個長周期的過程，不是生產茶杯，不可能一分鐘就多少個。

不動產的生產周期像我們可以做到兩年一個，很多企業是三四年。兩年的話，從談判到拿地周期更長，這么長的生產周期，它的成本控制是非常困難的，而且是非標準化生產，不同的地段要設計不同的形式，不同的區域要安排不同的商家。

很簡單，因為在北方賣的好，在南方不一定賣的動。南方人喜歡吃的一種產品，到北方可能就沒有人吃。他不是標準化生產的，在這樣的情況下，成本控制是非常困難的。

而且差不多的企業從開工到竣工決算，很難做到超支的，一般超支15%-20%是正常的。

而萬達這么多年來，可以這么說，所有不動產項目，差不多有100多個項目，包括廣場、酒店所有的，我們的決算成本都是低于我們的預算目標的。

或者說凈利潤高于我們的目標。算得到拿得到才是本事。比如說你說算一個項目是掙10億，結果到最后只有5個億，你原來測算的現金流什么的都要崩潰了。

怎么樣算到拿到呢？這是有很多功夫的，時間關系我無法講的太長。核心來講，作為不動產行業就是靠成本控制的功夫。