美國互聯網霸權下的“遺珠”，中國互聯網出海的“新希望”

圖源：攝圖網

作者|啟新 來源|錦緞研究院

當下時代，當我們在聊出海的時候，關注度更多放在制造業產品靠性價比致勝，或者是跨境電商這種賣產品的簡單模式。實際上，互聯網服務消費的出海，可能也蘊藏著不小的機會。

比如OTA（在線旅游平臺）。

作為美國互聯網霸權下的“遺珠”，OTA打破了人們對 “美國科技企業統治全球” 的固有認知。它揭示了一個簡單卻容易被忽視的商業邏輯：OTA的勝負手仍是對 “本地化需求” 的理解與效率適配。

中國OTA出海，不僅是業務擴張，更是一種能力輸出——將國內市場錘煉出的運營效率、用戶洞察、技術能力，與海外市場的本地化需求相結合。每一次嘗試，都是對互聯網產業價值鏈信心的重塑。

對于中國企業而言，摸著Booking鋪好的石頭過河，OTA 的全球化的容錯率本身就要高很多，是一個非常值得一搏的方向。

在全球互聯網產業版圖中，美國企業常憑借技術先發優勢和資本實力，處于領先甚至壟斷位置，在社交網絡（Meta）、電商（亞馬遜）、云計算（AWS）、流媒體（奈飛）、SaaS、共享等核心賽道，莫不如是。

唯二的例外是短視頻和OTA。

相比字節跳代表的短視頻模式的盡人皆知，在線旅游OTA則是個更有意思的案例，作為線上化率最高的互聯網賽道，實際上美國企業起步并不晚，但眼睜睜看著OTA這塊“肥肉”被非美企業搶走。

從行業基本面看，旅游業的龐大體量與線上化浪潮，為 OTA 提供了堅實的增長沃土。根據 UNWTO 數據，除特殊時期外，近十年全球旅游業對 GDP 維持在3.9%-4%的穩定區間，多年來都是是需求規模靠前、增速較高的產業。

而線化率的持續提升，又進一步放大了 OTA 的價值。全球旅游線上化率接近50%，市場規模超過7000 億美元，復合增速顯著快于整體旅游市場。

由于互聯網平臺能解決旅游中（尤其是非標住宿）信息不對稱的問題，OTA仍是互聯網中比較稀缺的成長賽道，根據Statista 預測，到 2029 年全球住宿市場線上渠道占比將突破 75%，較 2021 年提升 12 個百分點。

我們關注的焦點在競爭格局上：

作為衣食住行中最早互聯網化的行業，OTA在漫長30年競合紛爭后，呈現的結果是：全球三大洲 OTA 龍頭“各占山頭”，歐洲的 Booking Holdings 長期領跑，市值達到1800億美元，中國的攜程穩居亞太核心，市值超500億美元，美國企業中僅 Airbnb 憑借差異化模式劍走偏鋒，而傳統OTA巨頭美國 Expedia 則增長乏力，市值不足300億美元。

要理解 OTA 的競爭格局，首先需厘清其生意的本質。作為連接旅游供需兩端的核心平臺，OTA 并非簡單的 “線上旅行社”，它的第一性原理是用互聯網工具和算法，解決這種高價低頻場景中的信息不對稱問題。

OTA行業的商業模式曾存在兩大路徑：批發模式（平臺先向酒店采購房源，再加價賣給用戶，賺差價）與代理模式（平臺僅提供交易撮合，收取傭金，不參與定價）。這一選擇直接決定了企業的擴張潛力——Booking 的崛起，正是踩準了代理模式的風口。

批發模式是早期OTA們很難抗拒的誘惑，因為賺差價是最快的錢，但這與互聯網平臺出發點——解決信息不對稱，背道而馳。

Expedia的衰落，恰恰是因為對批發模式的路徑嚴重依賴。作為微軟早年孵化的企業，Expedia 早期通過買斷房源快速擴張，但這種模式重資產、靈活性低，難以適應全球不同地區的酒店格局。比如在歐洲，中小酒店占比高，更傾向于代理模式；在亞太，非標住宿多，需要靈活的定價機制。

2005年，Booking（當時名為 Priceline）收購荷蘭企業Booking.com，保留其原團隊并堅持代理模式。這種模式的優勢顯而易見：對酒店而言，無需提前讓渡定價權，傭金率（14%-15%）遠低于批發模式（20%以上），吸引了大量中小酒店入駐；對用戶而言，定價透明且價格更低，符合大眾消費習慣。

Booking這種更輕、更最終第一性原理的代理模式，擴張更快；最終在 2010 年實現收入歷史性的反超，代理模式擊敗“二道販子”成為全球最大 OTA。2009-2017 年，Booking 的代理模式收入占比從 37.1% 提升至 77%，而同期 Expedia 的代理收入占比僅為 27%。

這兩種模式的區別其實就是類似于二手房，最后成功的也是不賺差價的貝殼。而實際經過多年的發展，Booking兩種模式的take rate是差不多的，始終將自己定位為效率平臺，最終市場也獎勵了效率創造者而非信息壟斷者。

出行鏈上本身服務的就是一群有不錯支付能力的優質消費者，他們對于服務顆粒度和品質要求很高。這使得OTA與網約車、外賣這種生活服務類區別極大：OTA不僅要克服供給端尤其是酒店民宿）高度分散且非標的頑疾，還要兼顧標準化效率與本地化適配。

例如，歐洲用戶偏好信用卡支付，東南亞用戶依賴電子錢包，韓國則要接入 Naver Pay、Kakao Pay 等本地支付工具——這些細節的差異，都決定了強龍難壓地頭蛇。

比如攜程通過龐大的專職團隊，才慢慢將體系逐漸打造成競爭優勢。眾所周知，攜程擁有全球化的自建客服中心，人數超萬人，占員工總數近三成；可以做到針對不同市場提供本地化溝通，如在出境游中啟用當地人員客服，縮短響應時間。

在全球范圍內，本地化運營做的更好顯然是Booking，最終結果是take rate要比Expedia始終高出一個百分點。

Booking旗下 300 多個辦公點遍布全球，核心品牌Booking.com支持 43 種語言，甚至能適配小語種地區的支付習慣。這種 “去中心化” 的運營模式，與美國科技企業常見的 “總部集權” 模式形成鮮明對比——后者往往試圖將美國市場的成功經驗直接復制到全球，卻忽視了不同地區的消費差異。

OTA的低頻高價屬性還催生了強品牌效應，知名度高、服務穩定的平臺更受消費者青睞。以Booking為例（房源800萬左右），其每天處理150多萬酒店間夜預訂，積累了5000萬+已驗證用戶評論，這種規模效應讓新進入者難以復制。

最終龍頭可以形成雙邊網絡效應：平臺吸引的用戶越多，對酒店、民宿、機票、火車票等供給端的議價能力越強；而供給端的房源越豐富，又會進一步提升用戶粘性，形成“流量-供給-議價權”的正向飛輪。一個最有說服力的案例是國內12306這種純壟斷平臺最終還是要向OTA開放。

所以在后疫情時代的在線旅游市場，海外和國內都呈現出一致但又很有意思的趨勢：龍頭公司比低基數的二線增長來得更快。

OTA龍頭Booking的成長之路就是 “連接本地供給與本地需求”。首先奠定基礎的10年（2004-15）通過收購整合本土企業快速獲取資源，整合后通過協同效應擴實現全球擴張：

·歐洲市場突破：2004年收購英國Active Hotels，進軍歐洲酒店預訂領域；2005年收購荷蘭Bookings BV，合并為Booking.com，整合后成為歐洲庫存最豐富的平臺，代理模式契合歐洲消費習慣。

·亞洲市場布局：2007年收購泰國Agoda，專注亞太旅游市場，快速提升東南亞份額，Agoda總部設于新加坡，實現本地化運營；2014年投資中國攜程，分享中國出境游市場。

·拉美市場試水：2015年入股Hotel Urbano進入拉美市場。

其不止于收購，而是實打實進行本地化運營：全球300+辦公室，47%員工位于歐洲（Booking.com總部位于荷蘭），36%在亞太（Agoda新加坡總部），推動屬地化管理。

：

·歐洲：作為公司的核心市場，本地化運營通過32個屬地分公司實現，2025Q2仍實現高個位數增長，市占率高達71%。

·亞洲：Agoda聚焦中國以外亞太市場，2025Q2同比增速低雙位數，亞洲增速領跑全球，貢獻全球房晚的24%；新加坡市占率從2019年3.0%升至2024年8.3%。

反觀曾經的龍頭Expedia，其美國本土收入占比長期超過 50%，在歐洲、亞太市場的份額始終難以突破。甚至在美國市場，份額也從7成以上快速下降到不到5成，被Booking等競爭對手蠶食份額。

如果1.0時代是，歐洲OTA企業完成了對美國的超車成為主導，中國OTA在激烈廝殺中有幸存者。那么全球2.0時代，我們更加看好高效的中國企業。

用戶心智已經建立完成。隨著攜程通過一系列資本運作（投資同程、收購藝龍股權、控股去哪兒），確立行業龍頭地位，同程則是借助微信的流量專注于下沉市場，主攻小鎮青年，飛豬則依托阿里生態聚焦年輕用戶。

近幾年，新玩家將市場分層細化做到極致——美團憑借本地生活的高頻流量切入周邊游，抖音通過直播帶貨打開“內容+旅游”的新場景。

中國用戶享受到了最多元優質的OTA服務，企業的運營效率也位居全球前列。以酒店抽傭率為例，全球 OTA 龍頭的酒店 take rate 普遍在 12%-16%，而中國 OTA 平臺的實際抽傭率僅為 8-10%，比海外低三成以上。

部分傭金被用于補貼用戶、獲取流量。這種“薄利多銷”的策略，雖然壓低了短期利潤，卻錘煉出企業在供應鏈談判、成本控制方面的能力，為全球化擴張奠定成本優勢的基礎。

Booking走過的路，中國企業其實可以完全復制，甚至做得更為高效。比如，攜程旗下海外核心平臺Trip.com的酒店抽傭率僅為8%，顯著低于Booking（15%）、Expedia（14%），這種低貨幣化率策略與Booking早年的代理模式異曲同工——通過讓利酒店，快速擴大房源規模，尤其是在亞太、歐洲的中小酒店市場。

放眼全球，中國游客跨境游群體數量龐大，攜程（其跨境游業務的利潤率水平最高）、飛豬等平臺已經在相關方面已經積累了不少經驗。

而且長期來看，前面提到的OTA本地化精耕細作特征，又與中國企業的稟賦是完全匹配的。隨著比如亞太市場的需求修復與AI 驅動的體驗升級，為更加高效的中國企業，提供了彎道超車的增量機遇。

當前走在最前面的是攜程，自2019年提出"全球化(Great Quality)"和"高品質(Globalization)"的"G2"戰略，將海外業務作為最核心的增長驅動力。其海外布局以Trip.com為核心平臺（聚焦亞太市場），輔以Skyscanner（全球機票搜索平臺），強調一站式服務、本地化運營和供應鏈復用，做真人客服和交叉服務。

2024年攜程海外收入77億元，占總收入14.5%，2025年目標純海外收入占比達20%，未來3-5年要占到收入的50%，目標可謂相當遠大。

攜程海外業務布局重點仍以鄰近的亞太為主。據了解，其海外市場收入結構中，亞太占比70%，歐洲只占20%，其他市場占10%，亞太重點國家包括新加坡、泰國、馬來西亞，2025年擴展到菲律賓、越南、印尼。

但亞太業務有不小的隱憂。隨著2024年攜程在東南亞快速提升到10%以上，東南亞龍頭Agoda開始出現針對性阻擊攜程活動，后者開始在泰國、韓國、馬來西亞、日本等加大投放。而且由于低貨幣化率，這與攜程在國內偏高端的定位不同。

為實現長期的份額和盈利目標，攜程2025年開始重點拓展日中東與歐洲擴張，在倫敦等23國75城開放超1100個海外崗位，強化屬地團隊，在中東市場，側重高品質服務聚焦做中高端客群；在東南亞市場，深化供應鏈布局，與泰國、馬來西亞酒店集團戰略合作。

另外，參照Booking的經驗來講，攜程在海外做的并購還遠遠不夠，歷史上只有收購Skyscanner和入股印度的MakeMyTrip。

編者按：本文轉載自微信公眾號：錦緞研究院，作者：啟新