再砸184億，劉強(qiáng)東的Plan B落子

作者|三清 來源|象先志

靴子落地。

9月1日，京東在港交所發(fā)布內(nèi)幕消息公告，通過京東德國向歐洲企業(yè)CECONOMY正式發(fā)出收購邀約。邀約與7月底的報道細(xì)節(jié)一致，每股作價4.6歐元，總金額約22億歐元（184億元人民幣）。

這個交易價格較截至2025年7月23日的三個月成交量加權(quán)平均價（VWAP）溢價約42.6%，但仍然稱得上性價比。

根據(jù)二季度財報，京東包含外賣在內(nèi)的新業(yè)務(wù)單季虧損高達(dá)148億，兩個季度的投入就會遠(yuǎn)超這筆戰(zhàn)略收購。

出海并不容易，京東在這方面已經(jīng)多次折戟，但相較于當(dāng)下國內(nèi)外賣戰(zhàn)局的突圍難度，誰是牛夫人，誰是小甜甜，已經(jīng)不需要爭論。

當(dāng)然，百億規(guī)模的收購必然要經(jīng)過一段時間的籌劃。但從時機(jī)上說，決策過程必然受到場外即時因素的顯著影響。如果京東外賣打出了風(fēng)采，打出了特色，打開了即時零售的廣闊天地，那出海布局的緊迫程度和必要性可能會大打折扣。

外賣業(yè)務(wù)給京東帶來的影響，不只是過去那個季度的百億投入，還有為了保持基本的訂單規(guī)模而需要的持續(xù)資源消耗。掙錢或者會掙錢是商業(yè)世界的樸素真意，七成的投票權(quán)允許劉強(qiáng)東按著京東虧一段時間，但解決不了打“非正義戰(zhàn)爭”的士氣問題。

劉強(qiáng)東需要新故事，京東也需要，而出海起碼還具備一個合理商業(yè)故事的基本要素。

劉強(qiáng)東對京東的國際化規(guī)劃是很早的。

早在2014年的年會上，他就提到國際化是他心里面最后一個夢。

當(dāng)時國內(nèi)的電商格局仍然是一超一強(qiáng)，阿里如日中天，京東蒸蒸日上，蘇寧國美一觸即潰，中亞當(dāng)當(dāng)不值一提，劉強(qiáng)東沒預(yù)期到會有新的對手冒出來，已經(jīng)在規(guī)劃退休生涯。

他希望國際化實(shí)現(xiàn)了，自己能回家抱孫子。這個夢到今天當(dāng)然仍然沒能實(shí)現(xiàn)，劉強(qiáng)東后來也只抱上了兒子。

今年6月，在解釋京東做外賣酒旅的邏輯時，也再次提到想盡早把國內(nèi)業(yè)務(wù)交出去，全職去做國際。但京東的國際化業(yè)務(wù)從上線開始，就一直在業(yè)務(wù)震蕩中曲折踏步，管理層也一直走馬燈式調(diào)整。

2015年上線全球售俄文站，2016年就停止運(yùn)營撤出俄羅斯市場，同時海外事業(yè)部總裁徐昕泉離職。

隨后劉強(qiáng)東又任命沈皓瑜擔(dān)任國際業(yè)務(wù)總裁，但僅僅八個月后沈皓瑜就不再擔(dān)任該職務(wù)，由樂視出身的鄭孝明接任。

后來京東在東南亞進(jìn)行了多次投資收購，但京東國際業(yè)務(wù)仍未達(dá)到預(yù)期。

2019年的一次內(nèi)部會議上，國際業(yè)務(wù)被劉強(qiáng)東當(dāng)作反面典型提出批評。

第二年，管理層再次震動，老將閆小兵出任京東集團(tuán)國際業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人。

但閆小兵也沒干多久，一年后就因家庭原因和身體原因退休，由陳冠翰接任。

很難說是業(yè)務(wù)不理想導(dǎo)致了人事的頻繁調(diào)整，還是說人事的頻繁調(diào)整對業(yè)務(wù)施加了負(fù)面壓力，抑或是劉強(qiáng)東本人的意志飄忽不定缺乏耐心。

目前京東旗下的海外業(yè)務(wù)大致可以分成三個部分，包括2022年上線的歐洲新零售業(yè)務(wù)Ochama、將京東自營和第三方賣家商品銷往境外的全球售、以及多次調(diào)整后重新聚焦歐洲的自營平臺Joybuy。

概括而言，京東當(dāng)下的出海布局有三個特點(diǎn)。

首先是區(qū)域調(diào)整，從俄羅斯、東南亞重點(diǎn)轉(zhuǎn)向歐洲。 這跟TikTok和Temu的發(fā)展軌跡類似，作為最成功的出海代表性產(chǎn)品，這兩家都是從發(fā)達(dá)市場起步，向全球其他地區(qū)滲透。

其次是立足消費(fèi)電子，從舒適區(qū)起步，向深水區(qū)過渡。 不管是現(xiàn)在收購CECONOMY，還是此前嘗試競價Currys，都是沿著這個脈絡(luò)在發(fā)展。

最后是繼續(xù)建設(shè)供應(yīng)鏈履約體系，圍繞京東物流構(gòu)建海外倉儲網(wǎng)絡(luò)。 雖然國內(nèi)快遞物流已經(jīng)成為普及的基礎(chǔ)設(shè)施，但在國外快遞仍然是履約的薄弱環(huán)節(jié)。用劉強(qiáng)東的說法，就是“以物流為載體的供應(yīng)鏈服務(wù)全球化”。

但需要注意的一點(diǎn)是，做海外市場既要善于利用國內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)打法，更要找到融入當(dāng)?shù)氐穆窂健?/p>

收購歐洲當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)，復(fù)用他們已有的品牌資源和銷售網(wǎng)絡(luò)是個合理的選擇。

值得一提的是，這次對Ceconomy的收購，京東在確保多數(shù)股權(quán)的同時，Ceconomy原最大單一股東凱勒哈爾斯家族仍然計(jì)劃保留約25.35%的股份。這種股權(quán)架構(gòu)有助于京東在嫁接國內(nèi)業(yè)務(wù)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)對Ceconomy進(jìn)行改造的同時，繼續(xù)保留本土化優(yōu)勢。

橫向?qū)Ρ瓤矗瑖鴥?nèi)電商行業(yè)的競爭烈度是高于國外市場的，價格的內(nèi)卷程度和市場的集中程度都是這個事實(shí)的體現(xiàn)。

比如在美國，亞馬遜雖然占據(jù)主導(dǎo)地位，但市場份額也只有四成，沃爾瑪這樣的傳統(tǒng)零售商和eBay這樣的三十年老玩家都還有存在感，此外還存在大量的獨(dú)立站活得不錯。

這種競爭烈度造就了中國電商行業(yè)的高效率，以致于在這個準(zhǔn)入門檻最低的行業(yè)，阿里和京東這樣的本土企業(yè)輕易淘汰了來自國外的競爭對手。

然而這種效率領(lǐng)先建立在國內(nèi)獨(dú)特的市場要素上，比如不發(fā)達(dá)的線下零售網(wǎng)絡(luò)、低人力成本支撐的快遞履約體系等。

這些要素在國外并不存在，甚至恰恰相反，因此光靠把國內(nèi)的商業(yè)模式平移到國外注定面臨失敗，阿里過去的經(jīng)驗(yàn)、京東自身的經(jīng)驗(yàn)都證明了這點(diǎn)。

美團(tuán)在國內(nèi)單純說效率和能力強(qiáng)無對手，但要在國外做外賣還是要挨個搞試點(diǎn)，從香港到迪拜，從沙特到巴西，沒有指哪打哪而是步步為營。

但從目前的信息看，劉強(qiáng)東做出海似乎仍然秉持著國內(nèi)的路徑慣性，押注于將國內(nèi)的商業(yè)模式平移到海外。

例如，本次收購的CECONOMY旗下?lián)碛袣W洲最大的電子產(chǎn)品連鎖店網(wǎng)絡(luò)，許冉表示收購的目標(biāo)也是“建設(shè)歐洲領(lǐng)先的下一代消費(fèi)電子平臺”。

這個選擇非常理性，仍是在京東的舒適區(qū)內(nèi)。

劉強(qiáng)東也明確表態(tài)，京東國際化將走“自建+收購”路線，不做跨境電商，而做本地電商。

以3C數(shù)碼產(chǎn)品為切入點(diǎn)，圍繞供應(yīng)鏈做布局，海外再造京東的路線顯然跟國內(nèi)京東并無二致，更接近現(xiàn)有商業(yè)模式的平移。

但這樣做的問題在于，京東自營當(dāng)初在國內(nèi)給用戶提供了差異化的選項(xiàng)，但這套模式在國外并沒有差異化的特性。

無論是自營商品還是自建物流，這都是亞馬遜已經(jīng)在做的事情，區(qū)別只是亞馬遜比京東做得早、血更厚、更本土化。

劉強(qiáng)東選擇再度掛帥全球化，部分原因可能是看到了過去幾年里Shein和Temu的成功。

但他不能只看到這兩家成功的結(jié)果，還應(yīng)該從中得到一些啟示。

Shein之所以成功，是因?yàn)榻柚慰旆档哪Ｊ桨讶嵝怨?yīng)鏈推向了極致，把Zara等快時尚領(lǐng)域的前輩拍在了沙灘上。

Temu則是通過F2C模式大幅降低中間成本，給海外消費(fèi)者“億點(diǎn)點(diǎn)”來自東方制造的震撼。

它們做的事都不是簡單的模式平移，而是建立差異化的競爭策略。

京東對CECONOMY的收購，是一次資本層面的落子，更是一次戰(zhàn)略意義上的豪賭。

國內(nèi)模式的慣性固然提供了熟悉的路徑，但在差異化和本土化缺一不可的海外市場，這條路徑能走多遠(yuǎn)仍是未知數(shù)。真正的考驗(yàn)，不在于收購能否順利完成，這幾乎沒有疑議，而關(guān)鍵在于京東能否在歐洲講出一個新的商業(yè)邏輯。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：象先志，作者：三清