寶潔的“長壽”秘方

作者|李姝穎   來源|新眸(ID：xinmouls)

談起日化行業(yè)，寶潔是不可忽略的一個重要玩家。

就在前不久，寶潔公布了最新財(cái)報(bào)：公司2021財(cái)年全年歸屬于普通股東凈利潤為143.06億美元，同比增長12.08%，營業(yè)收入為761.18億美元，同比增長7.28%。公司四季度歸屬于普通股東凈利潤為29.06億美元，同比增長3.79%。

就這份財(cái)報(bào)而言，寶潔交出了近十年來最好的成績單。

但大家所不知道的是，寶潔是一家有著183年歷史的老企業(yè)，有著完整的生命周期。作為日化領(lǐng)域的絕對王者，寶潔曾擁有無數(shù)高光時刻，它打開了中國的快消品市場，使海飛絲、飄柔成為家喻戶曉的產(chǎn)品，也曾經(jīng)歷長達(dá)十年的業(yè)績低迷期，對于大眾來說，這家公司有太多值得引鑒和研究的地方。基于此，本文新眸將著重研究以下三個問題：

復(fù)盤寶潔崛起路徑；

寶潔能夠基業(yè)長青的秘訣是什么？

新時代下的寶潔，有什么新命題？

01

絕處逢生

寶潔誕生于1837年，彼時正處于美國金融危機(jī)。

就創(chuàng)立背景而言，這并不是一個合適的時機(jī)：商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)困窘，大量民眾失業(yè)。但就在這樣的情況下，寶潔發(fā)現(xiàn)了絕地逢生的機(jī)會：通過深入細(xì)致的市場調(diào)研，寶潔挖掘到了辛辛那提市的商機(jī)。辛辛那提市是有名的“豬”都，豬的脂肪是制作肥皂的天然原料，寶潔決定利用這個城市在工業(yè)體系、交通網(wǎng)絡(luò)、原料供應(yīng)等進(jìn)行原始資本積累。

這種做法最直接的好處是，蠟燭32萬箱年產(chǎn)量和肥皂近十萬箱產(chǎn)量。

時間來到1920年，寶潔進(jìn)行了渠道改革，將傳統(tǒng)分銷改為直接銷售。此舉一出，立刻遭到批發(fā)商抵制，在新策略實(shí)施2年后，寶潔營業(yè)額減少約47%，從1.9億美元降至1億美元，原因是：改變產(chǎn)品投放渠道，使得部分分銷商無法從中謀取利潤，所以它們放棄與寶潔的合作。

面對窘境，寶潔并沒有選擇妥協(xié)。正處于創(chuàng)新與發(fā)展階段的它，決定換一個玩法，建立了產(chǎn)品研發(fā)以及市場營銷等機(jī)構(gòu)，并且開始使用大眾媒體進(jìn)行宣傳，包括在全國性雜志上刊登彩色廣告，讓更多的消費(fèi)者認(rèn)識寶潔產(chǎn)品。這次措施讓寶潔成功地沖破渠道禁錮，銷售額也實(shí)現(xiàn)再度突破。

二十世紀(jì)四五十年代，美國正在大力推進(jìn)反壟斷法，禁止同行之間進(jìn)行收購，這讓寶潔的擴(kuò)張道路舉步維艱。于是乎，寶潔決定順勢而為：停止擴(kuò)張，專注研發(fā)。1946年，寶潔推出了新品汰漬，并大獲成功。緊接著，寶潔又推出了世界上第一支含氟牙膏佳潔士，后來成了首屈一指的牙膏品牌，除此之外，海飛絲、飄柔、幫寶適等著名品牌都在這一時期誕生。

1980年，寶潔不可避免的再度陷入困境。

大公司病顯著、CEO更迭頻繁、競爭對手林立，讓寶潔進(jìn)退兩難。時任寶潔公司CEO德克雅各仍堅(jiān)持推動激進(jìn)的變革，結(jié)果導(dǎo)致業(yè)績不及預(yù)期，到2000年中，寶潔股價幾近腰斬，當(dāng)時適逢互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，公司上下人心惶惶，內(nèi)外交困的德克雅各，被迫提交辭呈，雷富禮臨危受命，接管了寶潔。

上任后的雷富禮，快速調(diào)整了變革方式：拋棄德克雅各的激進(jìn)做法，轉(zhuǎn)而采用相對“溫柔”的手段推進(jìn)變革。據(jù)當(dāng)時的媒體報(bào)道稱，雷富禮花大量的時間跟不同層級的員工交流，傾聽員工的心聲，解除員工的戒備心理。與此同時，他還在兩年內(nèi)精簡了9600個職位，將一批才華橫溢的員工調(diào)整到合適的位置上。

通過大換血，寶潔重新激活了組織力。

與德克雅各四面出擊、不斷開發(fā)新品牌做法不同，雷富禮采用的是收縮戰(zhàn)略，即將有限的資源優(yōu)先投入到大品牌的研發(fā)中，把工作重點(diǎn)放在那些進(jìn)展良好的項(xiàng)目當(dāng)中，主打像幫寶適、佳潔士、海飛絲等傳統(tǒng)的老牌子，結(jié)果也如雷富禮所愿，這些老品牌成功在市場中占據(jù)一席之地，公司股價也開始觸底回升。

02

寶潔的長壽秘方

很多人所不知道的是，寶潔并非單一品牌的成功，而是多品牌的。

從某種程度上來說，寶潔是多品牌戰(zhàn)略的“代言人”，是全球擁有最多品牌的玩家之一，巔峰時期全球曾擁有兩百多個品牌。截至目前，寶潔也有品牌60余個，其中頭部品牌20—30個。業(yè)內(nèi)人士告訴新眸，“寶潔的多品牌戰(zhàn)略之所以可以獲得成功，關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：其一、注重市場細(xì)分；其二、品牌經(jīng)理制度。”

以寶潔公司的洗發(fā)水為例，它主要是通過消費(fèi)者頭發(fā)的特性來細(xì)分市場，具體而言：海飛絲，是針對需要去頭屑的頭發(fā)；潘婷，是針對需要營養(yǎng)的頭發(fā)；飄柔，是針對想要柔順的頭發(fā)；沙宣，是針對專業(yè)美發(fā)的頭發(fā)。

每個品牌的產(chǎn)品都有著特定的市場，每個產(chǎn)品下方還有更為細(xì)致的細(xì)分。以潘婷為例，在給頭發(fā)補(bǔ)充營養(yǎng)的前提下，還分為乳液修復(fù)系列、絲質(zhì)潤滑系列、強(qiáng)韌防掉發(fā)系列等。按照這種方式，寶潔將一款產(chǎn)品進(jìn)行了層層細(xì)分，以最大程度覆蓋市場，擴(kuò)大其市場占有率。

品牌經(jīng)理制度，是寶潔的另外一個秘方。

在管理壓力巨大的寶潔公司，提倡“一個人，管理一個品牌”。即一位經(jīng)理要對自己手下的品牌全權(quán)負(fù)責(zé)，每一品類由大品牌經(jīng)理要處理好其下同一品類不同品牌之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，品牌經(jīng)理在良性內(nèi)部競爭的同時互相支持配合，堅(jiān)持以品牌打天下的總體戰(zhàn)略，減少單品牌投入的重疊和浪費(fèi)。同時，各品牌之間互不干預(yù)，資源互補(bǔ)，以此促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。

我們再把目光回到寶潔的多品牌戰(zhàn)略上。

從功能上看，寶潔與老對手聯(lián)合利華的產(chǎn)品基本保持一致，二者的不同在于品牌營銷戰(zhàn)略選擇上。與寶潔相反，聯(lián)合利華選擇了單一的品牌戰(zhàn)略，以聯(lián)合利華旗下的力士品牌和夏士蓮品牌為例，產(chǎn)品包括洗護(hù)法系列、美膚沐浴系列以及香皂系列。這樣的模式在一定程度上節(jié)省一些宣傳費(fèi)用，但也可能出現(xiàn)品牌下某一產(chǎn)品出問題會波及到旗下其他產(chǎn)品的情況。

事實(shí)上，寶潔能夠基業(yè)長青關(guān)鍵，在于產(chǎn)品力。

以佳潔士品牌創(chuàng)新周期為例，1955年，佳潔士含氟牙膏成為第一支被臨床實(shí)驗(yàn)證明能有效防蛀的牙膏；1960年，佳潔士牙膏獲美國牙醫(yī)協(xié)會 (ADA) 認(rèn)可，成為第一支被認(rèn)可的上市牙膏；1962年，佳潔士成為美國市場最為暢銷的牙膏品牌；1982年，含氟泰配方的佳潔士牙膏——含氟化鈉及與之高度匹配的二氧化硅摩擦劑系統(tǒng)，能提供更好的防蛀保護(hù)；1985年，佳潔士防牙石牙膏成為第一支被臨床實(shí)驗(yàn)證明能有效防止牙石再生的牙膏；1992年，佳潔士全面型牙刷——擁有專利的刷毛頂端磨圓技術(shù)，波浪形刷毛設(shè)計(jì)能更深入清潔牙縫。

寶潔的創(chuàng)新分為兩種：一種是原創(chuàng)突破性的技術(shù)創(chuàng)新，比如寶潔推出的第一款經(jīng)過ADA認(rèn)證的含氟牙膏，這類創(chuàng)新的基本周期在7到12年左右；另一種創(chuàng)新為微調(diào)式創(chuàng)新，主要為不同的消費(fèi)者設(shè)計(jì)不同的喜好，做出這種調(diào)整的研發(fā)速度很快，從立項(xiàng)開始到上市，一般需要18個月左右的周期。

03

新的變局

某種意義上，當(dāng)下寶潔所亟需的，是跨越產(chǎn)品的非連續(xù)性。

在消費(fèi)升級和分級時代，品牌、媒體、渠道邏輯也在跟著改變，大品牌、大媒體、大渠道很重要，但小而美的口碑，往往更能滿足消費(fèi)的稀缺性。以80后為例，接觸的廣告主要是像電視這樣的主流媒體，所以寶潔在80、90后的心中是有優(yōu)勢存在的，但90后和Z世代人群并不會過分看重“大牌”，這就意味著，寶潔過去的優(yōu)勢正在消弭。

大而全的品牌如何持續(xù)性增長，小而美的品牌如何突破性增長，并且，在垂直化的產(chǎn)品層面上，如何吸引更多的年輕用戶？這是寶潔接下來所要解決的。在寶潔公司總裁看來，這不是一道非A即B的選擇題，而是可以去同時兼顧的事情。支撐產(chǎn)品差異化的同時，找到市場規(guī)模和效益——這考驗(yàn)著新智慧零售時代的寶潔。

這個層面的邏輯和新消費(fèi)產(chǎn)品的邏輯，本質(zhì)上有著相似之處，都是將用戶的需求細(xì)分化、極致化，從而為目標(biāo)用戶提供“針對性”產(chǎn)品，而非大眾化產(chǎn)品。比如把一些高端、超高端、小而美的產(chǎn)品當(dāng)作第一戰(zhàn)略重點(diǎn)，像sk-Ⅱ、博朗等高端進(jìn)口產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在各大電商或一些社交媒體上的回報(bào)率非常好。

其次，寶潔需要跨越的，是媒體的非連續(xù)性。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)披露，目前寶潔超過80%的廣告預(yù)算是投入到數(shù)字媒體上的，而在五年以前，寶潔主要投電視媒體。消費(fèi)者購買渠道呈現(xiàn)碎片化、內(nèi)容化的特征，即看即買是與Z世代相匹配的購買形式，傳統(tǒng)品牌的渠道能力大多集中在線下和線上傳統(tǒng)平臺上，與年輕人的購買習(xí)慣有很大的差異，這是媒體非連續(xù)性的主要矛盾所在。

對于這種情況，寶潔認(rèn)為利用好碎片化媒體的關(guān)鍵就在于程序化購買。程序化購買有兩個好處：1、可以非常準(zhǔn)確的識別消費(fèi)者的身份；2、可以準(zhǔn)確識別這個場景，雖然媒體是碎片化的，人群和商品卻是完整的。

換句話說，無論媒體多碎片化，都可以接入一個程序化購買的平臺-DSP，重新將消費(fèi)者的注意力集中起來，因此，程序化購買提供的是注意力的生態(tài)系統(tǒng)，是不同于只提供一個點(diǎn)位的傳統(tǒng)媒體的。寶潔摒棄了以前的產(chǎn)品模式，開始發(fā)展小而美的新品牌。

隨著數(shù)字媒體化逐漸深入，也為電商生意做好了鋪墊。

根據(jù)新眸統(tǒng)計(jì)，在過去幾年里，寶潔的電商快速崛起，成為線上最大的快消公司。目前，寶潔幾乎30%的生意是來自于電商，SK-II和Olay作為寶潔在中國市場的優(yōu)勢品牌，除海南免稅店做出銷售貢獻(xiàn)外，它們在線上也表現(xiàn)良好，今年618期間，Olay和SK-II在天貓美妝品牌排行榜分別位列第4位和第8位。

在去年12月的投資人電話會上，寶潔副董事長兼CFO Jon Moeller也曾表示，寶潔在2021財(cái)年上半年的全球電商銷售額超過55億美元，預(yù)計(jì)未來可能達(dá)到整體銷售額的20%；且從寶潔在全球市場的市占率來看，其在電商渠道的市場占有率，其實(shí)要略高于實(shí)體零售渠道。

作為日化領(lǐng)域的絕對老兵，寶潔能夠屹立180多年，它的經(jīng)營之道并非三言兩語就能說完，這家公司有著太多的經(jīng)驗(yàn)和打法，值得新玩家引鑒。可以確認(rèn)的一點(diǎn)是，寶潔在新消費(fèi)時代，仍握有絕對的話語權(quán)，它的每一步都是經(jīng)過深思熟慮的。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：新眸(ID：xinmouls)，作者：李姝穎