B2C價格戰(zhàn)難持久 拼服務挖數(shù)據(jù)求長生

要研究中國的電子商務，當當網(wǎng)絕對是不能不提的一家公司，就像我們討論中國的互聯(lián)網(wǎng)必談瀛海威(中國首家互聯(lián)網(wǎng)服務供應商)一樣。當當網(wǎng)是國內(nèi)第一家B2C商城，但作為中國電子商務的先行者，其結(jié)局更像是起個大早趕了個晚集。當然，與8848相比，當當網(wǎng)算是幸運的——8848早已人去樓空，而當當網(wǎng)也“僅僅”是跌入第二梯隊而已。

當當VS京東：“雙輸”的價格戰(zhàn)

1999年，李國慶和俞渝共同創(chuàng)立當當網(wǎng)，拷貝美國亞馬遜的模式，這也是從美國留學回來的俞渝能夠輕易做到的。當當網(wǎng)于當年11月開始試運營，主營業(yè)務是銷售圖書。次年2月，當當網(wǎng)首次獲得風險投資。有了資金的支持，當當網(wǎng)開始加速推廣活動，廣告、促銷和店慶等活動日益頻繁，這也為當當網(wǎng)帶來了龐大的流量和注冊用戶。2001年7月，在當時網(wǎng)絡(luò)環(huán)境遠不如現(xiàn)在的情況下，經(jīng)營不到兩年的當當網(wǎng)訪問量便已超過50萬。說當當網(wǎng)是中國電子商務的成功先驅(qū)一點不為過。

隨著企業(yè)的發(fā)展，當當網(wǎng)不斷擴張其經(jīng)營的品類，也不斷獲得風險投資的親睞，并在2006年7月之前已經(jīng)完成三輪融資。在經(jīng)營品類上，2001年6月，當當網(wǎng)正式上線音像業(yè)務，而在2004年之前，當當網(wǎng)還是主要以圖書銷售為主。2004年3月，當當網(wǎng)期刊頻道上線，同年4月，時尚百貨專賣店上線。到2008年10月，當當網(wǎng)基本上已經(jīng)完成了向綜合商城的轉(zhuǎn)變，成為國內(nèi)領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)零售商，當年實現(xiàn)銷售收入7.6億元。

然而，到2008年前后，隨著強勁對手的出現(xiàn)，當當網(wǎng)的輝煌似乎難以為繼?2007年10月，凡客誠品在北京成立，立志成為中國的快時尚品牌，像日本優(yōu)衣庫學習，從零做起;2007年8月，由代理起家的京東獲得轉(zhuǎn)型電子商務后的第一筆融資，當年的銷售收入為3.6億元，2008年銷售收入攀升至13億元，超過當當網(wǎng)5.4億元。

2008-2011年間，中國網(wǎng)購市場規(guī)模復合增長率為79.85%，到2011年，中國網(wǎng)購市場規(guī)模超過8000億元，而當當網(wǎng)同期的復合增長率為67.78%，低于行業(yè)發(fā)展速度約12個百分點，2011年，當當網(wǎng)的營收為36.18億元。與此同時，當當網(wǎng)的競爭對手如凡客誠品、京東商場卻迅速崛起。據(jù)兩者的官方數(shù)據(jù)顯示，2011年，凡客誠品實現(xiàn)營業(yè)收入32億元左右，京東商城實現(xiàn)營業(yè)收入309億元，但不幸的是上述三家企業(yè)無一盈利。

面對競爭對手的快速發(fā)展與擴張，脾氣向來暴躁的當當網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶坐不住了，開始與京東商場劉強東隔空對罵，在微博上“大打出手”。老總罵戰(zhàn)升級，企業(yè)則同步開啟價格戰(zhàn)實戰(zhàn)。

2010年12月末，京東商場CEO發(fā)布微博稱當當網(wǎng)在圖書供應上對京東實施封殺。與此同時，京東宣布“圖書價格直至為零”開啟了京東與當當網(wǎng)的第一輪價格戰(zhàn)。隨即，當當網(wǎng)公開反擊，宣布斥資4000萬元啟動3C、百貨、圖書等產(chǎn)品大幅降價，此后又再度加碼。

2011年3月15日，當當網(wǎng)率先按下了第二輪價格戰(zhàn)的“核按鈕”，當日即宣布“自即日凌晨起的48小時內(nèi)，圖書/音響全場滿200元，將享受返還100元的待遇”。很快，競爭對手京東商城則推出“滿100返50、滿200返100”的策略來應對。兩強相斗，眾“和事佬”中不乏政府部門的身影。

誠然，價格戰(zhàn)是電子商務競爭的重要手段，但是價格戰(zhàn)的最終結(jié)局必定是兩敗俱傷，甚至傷及消費者。價格戰(zhàn)持續(xù)的最終結(jié)局是要不售假，要不出局。這也是淘寶商城曾出現(xiàn)大量售假商鋪的誘因之一。所以，價格戰(zhàn)最終的結(jié)局就是“雙輸”。

拼服務方為百年大計

網(wǎng)絡(luò)零售的本質(zhì)就是零售，只是借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)把線下的銷售搬到網(wǎng)絡(luò)，由此擴大銷售半徑。如果零售能擺脫地域和空間的束縛，貨物可以無限增加(只要能掌控)，銷售半徑可以無限擴大(只要能配送)。

網(wǎng)絡(luò)零售的核心就是服務，價格也是服務的一部分，還包括支付便利性、UI友好性等等，這些在技術(shù)上都已經(jīng)沒有問題，在各個電子商務平臺之間的差別也不大，于是只剩下價格戰(zhàn)了，但是價格戰(zhàn)的思維就是“不是你死，就是我亡”的思維，無法實現(xiàn)共贏，也就是說我們現(xiàn)在的電子商務環(huán)境仍停留在依靠價格戰(zhàn)博取“妃子一笑”的階段，國內(nèi)更多的電子商務企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變到靠服務制勝的“正途”上來，仍徘徊在依靠某種力量先做規(guī)模，然后再考慮服務和盈利的問題。殊不知，規(guī)模大到一定程度的時候，就形成路徑依賴了。一旦規(guī)模萎縮，就嚴重威脅盈利能力，“規(guī)模”似乎成了電子商務的鴉片。

就像淘寶網(wǎng)一樣，依靠免費把競爭對手都打敗了，如今已經(jīng)獨步江湖。但商業(yè)總是要盈利的，免費開店的淘寶網(wǎng)于是利用競價排名服務靠賣關(guān)鍵字盈利。免費的模式注定了淘寶必須把規(guī)模做上去，規(guī)模做不大就根本無法盈利。但是，以自營為主的當當網(wǎng)，顯然無法照搬淘寶模式，畢竟平臺性質(zhì)不一樣，但它偏偏又有顆獨霸中國B2C的野心。于是，與京東商城的價格戰(zhàn)在所難免。

落后就要挨打。2008-2011年間，當當網(wǎng)年復合增長率低于網(wǎng)購市場年復合增長率約12個百分點，而競爭對手凡客誠品、京東商城等則在期間迅速崛起，超越當當網(wǎng)，成為中國電子商務行業(yè)重要角色。按理來說，當當網(wǎng)的優(yōu)勢明顯強于京東商城、凡客誠品等，起步早，經(jīng)驗豐富，積累了大批的注冊用戶，甚至是活躍用戶，但是偏偏被后起之秀超了，真的是起個大早趕了個晚集。

當當網(wǎng)的官方數(shù)據(jù)顯示，2008年時，其注冊用戶已經(jīng)有4000萬人，每人消費一百元，一年的營業(yè)收入就是40億元，更何況還在不斷發(fā)展呢?但是偏偏就沒有發(fā)展起來，總結(jié)一點，就是服務沒有做好，而在這一點上，京東商城要比當當網(wǎng)做的好。

價格作為服務中的重要一環(huán)，但不是全部。價格戰(zhàn)是不可能培養(yǎng)有粘性的客戶的，只會慣壞消費者，得不到任何同情。“無利不起早”早已成了商人的標簽，你要讓消費者相信你“虧本大甩賣”，可能嗎?且無論是你的價格再低，消費者都認為是合理的——不賺錢你勞這門子神作甚?顯然，價格戰(zhàn)不是電子商務的出路。

一個人的購物偏好，完全會被他的購物歷史、瀏覽習慣所“出賣”，交流的過程也可以發(fā)現(xiàn)消費者的需求，這一點顯然是傳統(tǒng)零售無法做到的，而電子商務則可以實現(xiàn)。筆者認為，電子商務的出路，就是給予消費者除價格之外的更多其他收益，就是要深挖細掘做服務，充分挖掘消費數(shù)據(jù)，分析每一個消費者的購物偏好、職業(yè)、年齡等信息，建立交流的社區(qū)。在這一點上，電子商務企業(yè)比傳統(tǒng)零售企業(yè)擁有更大的優(yōu)勢。

對于消費者來說，合適的推薦是樂于接受的。通過合適的推薦，無形中降低了消費者的搜索成本，加速了獲取合適商品的速度，提高轉(zhuǎn)化率就成為可能。但是要做到讓消費者不排斥，則需要對大量的數(shù)據(jù)進行分析，做到推薦的合乎需求。此外，購買同一樣商品的人，肯定具有某種相似性，通過交流也能找到人在互聯(lián)網(wǎng)的存在感，粘性自然提高，進而提高購買的轉(zhuǎn)化率。

當當網(wǎng)已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)耕耘了那么多年，理應積累了大量的消費者數(shù)據(jù)，對比于京東商城具有明顯的優(yōu)勢，但由于當當網(wǎng)對消費者數(shù)據(jù)缺乏深入的挖掘，也沒有建立相應的交流平臺，以至于消費者對其缺乏情感依賴，喪失了回頭的沖動。

可以說，當當網(wǎng)跌入第二陣營，與當當網(wǎng)沒有做好服務有莫大的關(guān)系，其他都是次要的。有了互聯(lián)網(wǎng)，價格都越來越透明，已經(jīng)沒有多少利潤空間，再打價格戰(zhàn)只能是賠本賺吆喝，吸引了眼球和短暫的流量，對盈利增長卻無實質(zhì)性幫助，這終究只是權(quán)宜之策，而做好做深做精服務才是電子商務的根本，才是B2C行業(yè)的長久之計。