美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興：O2O是個幾萬億元的行業(yè)

美團(tuán)的苦逼體現(xiàn)在一組數(shù)據(jù)里：美團(tuán)6000人的員工隊伍，近4000人是線下員工，他們活躍在全國近300個城市，與40多萬商戶勾兌。

這支龐大的隊伍，換來的是這樣一組數(shù)據(jù)：2014年1月到6月底，美團(tuán)半年營收超過去年全年的營收。2013年，美團(tuán)營收數(shù)字是160億元人民幣。

“比我們預(yù)期中還提前了3天，預(yù)算上符合年初的計劃，不過還是略超了一點，我們的市場份額已經(jīng)在56%以上了。”美團(tuán)COO干嘉偉說，年底，公司營收有望達(dá)到450億。

這個數(shù)據(jù)，若是與團(tuán)購概念同行比較，已經(jīng)是拉開了差距。大眾點評網(wǎng)去年設(shè)定的營收目標(biāo)是180億元左右。如果達(dá)成，今年年底，美團(tuán)就等于兩個半對手的體量了。當(dāng)然，依托阿里大平臺的聚劃算不在比較之列。

在干嘉偉眼里，線下的力量正是美團(tuán)在行業(yè)里建立的壁壘之一，他引用前任老板馬云說的一句話說：“像我者死，學(xué)我者生。”似乎以此來區(qū)隔其他同行。

所謂的壁壘，有行業(yè)特性。干嘉偉表示，都知道線下與線上不同，但是，互聯(lián)網(wǎng)公司的線下概念，同樣也有很大差異，這決定著團(tuán)購以及從團(tuán)購生發(fā)出來的生意，有著它長遠(yuǎn)存在的理由。

他對比了阿里們與美團(tuán)們的線下模式差異：阿里們的線上銷售，類似賣保險，一開始銷售難度比較大，但是由于有標(biāo)準(zhǔn)化特征，統(tǒng)一定價，一旦打開局面，后續(xù)就相對容易。但是，美團(tuán)不一樣，團(tuán)購的銷售，就單一合作案來說，難度不大，商家沒什么風(fēng)險，但它不是標(biāo)準(zhǔn)化的東西，吃喝玩樂都是非標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，每類商戶、每家商戶都有不同的服務(wù)訴求，這大大增加了銷售的難度。

這也是美團(tuán)為什么線下投入這么多人力的原因。干嘉偉說，如果說有什么秘密，這一點算得上美團(tuán)競爭的壁壘。他說，當(dāng)然，光有人還不行，必須有嚴(yán)格規(guī)范的管理、先進(jìn)的技術(shù)、提升人心的文化價值觀做支撐。

美團(tuán)貓眼電影負(fù)責(zé)人徐悟的例子驗證了干嘉偉的話。他說，“線下的情況千奇百怪”，如果僅僅站在線上思考問題，根本無法應(yīng)對，必須深入一線才能感知、解決。

早期，美團(tuán)電影線上團(tuán)購火爆得不得了，但因未能掌握院線現(xiàn)場的影票，很多團(tuán)購者圍堵在影院門口，“把一個實習(xí)的女生圍了3個小時”。

“有很多你根本想不到的情況。比如，我們的線下取票系統(tǒng)，會有人不小心踢掉電源線，還有孩子將口香糖堵住機器出票口。”他說，這都是現(xiàn)場的事，只站在線上角度思考問題根本無法預(yù)測，更不要說解決。這增加了構(gòu)建服務(wù)鏈的難度，但是，一旦建立起來服務(wù)體系，又成為一種壁壘。

深入現(xiàn)場也包括化解更深的行業(yè)壁壘。徐說，電影行業(yè)的O2O不是想象中那么簡單，有許多政策壁壘。舉例來說，由于院線資質(zhì)管控問題，每家都有主管部門同意的后臺軟件，美團(tuán)無法涉入，只能與它們保持高度協(xié)同。

這為貓眼電影換來了亮麗的業(yè)績。截至目前，它已成為中國裝載最大、市占最高的買影票訂座應(yīng)用。要知道，正在熱映的變形金剛4，創(chuàng)下的中國大陸第首周末(五、六、日)6億多票房中，貓眼電影就售出了450萬張電影票，等于貢獻(xiàn)了超過30%的票房。

徐悟說，數(shù)據(jù)當(dāng)然讓人高興，但是電影行業(yè)的O2O服務(wù)依然有許多提升空間。他說，由于壁壘多，有許多服務(wù)還難以盡如人意，比如，貓眼接入許多合作伙伴的系統(tǒng)，但后者一面臨壓力，常常癱瘓，直接影響消費體驗，整個行業(yè)的協(xié)同度還需要進(jìn)一步強化。

你可能這樣的局面，BAT們不會做嗎?它們曾經(jīng)這么做過，但是目前它們已經(jīng)處于另一個階段。平臺化的運作，很多時候，已經(jīng)讓它們難以下放身段，深入底層，更多依靠合作伙伴的力量，而后者會因文化、利益而不太可能建立統(tǒng)一的體系。

當(dāng)然BAT們擁有強大的資本力量，可以通過收購、整合提升這一力量。騰訊與百度的收購案就是如此，阿里當(dāng)初參與美團(tuán)的融資也有這種動機。

但干嘉偉認(rèn)為，巨頭大、人力投入多，未必意味著強，有些團(tuán)購網(wǎng)，雖然巨頭收購了，但是若要找美團(tuán)來談，他的主張是，“除非倒貼員工遣散費”，否則白送都不要。

因為，簡單的線下人力規(guī)模擴張，不等于就是強，支撐他們戰(zhàn)斗的不是單一因素。

“我們3個人干5個人的活，拿4個人的錢。”干嘉偉說，支撐美團(tuán)員工玩命精神的，不是簡單的薪水刺激，它也不是通用型管理，而是涉及技術(shù)、規(guī)范的體系、嚴(yán)格的績效、過程管理，更有由內(nèi)而外的尊重人、培養(yǎng)人的文化做支撐。

他說自己常常想到當(dāng)初美國同行Groupon的動作，還記得Groupon招股書里一張圖片。

“那張圖片，一半是芯片，一半是人的肌肉、肌理。”他說，這張圖直接傳達(dá)了團(tuán)購甚至整個O2O的模式，就是必須將技術(shù)、規(guī)范的體系與鮮活的人結(jié)合。

在他看來，這也是美團(tuán)至今不被巨頭們左右，保持獨立運營，認(rèn)同自身價值的基礎(chǔ)。他透露，2011年，團(tuán)購行業(yè)最糟糕，大批團(tuán)購網(wǎng)，自己仍然離開服務(wù)12年的阿里巴巴，放棄副總裁職務(wù)，加入美團(tuán)(當(dāng)時拉手網(wǎng)也在拉他)，就是有這樣的信念，只要這個行業(yè)存在，美團(tuán)的模式與價值就一定能夠體現(xiàn)出來。

“王興真的不一樣。”干嘉偉說，自己認(rèn)同他的理念，也期望繼續(xù)將自己的理念、經(jīng)驗灌注給美團(tuán)，讓它走得更遠(yuǎn)。

在王興連珠炮似的表達(dá)中，夾雜了這樣一句話：“O2O是個幾萬億元的行業(yè)，美團(tuán)只做了幾百億，剛起步，不會做其他的事情”。

看來，王興的發(fā)際線雖然越來越低，但他的夢想依然遠(yuǎn)大。

本文來源前瞻網(wǎng)，轉(zhuǎn)載請注明來源！（圖片來源互聯(lián)網(wǎng)，版權(quán)歸原作者所有）