小南國董事長王慧敏:如何成為正餐女皇

這聽上去是一門好工作，不過多數(shù)人，沒看到她艱辛的一面。

最多時，貴為董事長的她一天還是吃十五頓，一個晚上吃八頓，吃到想吐為止，還堅持試吃。一年吃三四百家餐廳是家常便飯。有時，為了節(jié)約時間，一進(jìn)店門，她就下單把菜單上所有的菜都點一遍，生怕漏掉一味特殊的菜式。王對《環(huán)球企業(yè)家》說，“人家倒閉的、興旺的，我都要去吃。倒閉吃為什么倒閉，興旺吃為什么興旺，開張吃為什么開張，一家餐廳過幾年不知狀況如何，去吃一吃就了解了。”

另一次人生抉擇。當(dāng)時在上海繼續(xù)經(jīng)營下去?還是到香港去闖一闖?王慧敏賭了后者。十多年前，許多上海餐飲品牌將眼光放到北京開分店，她沖到香港大膽跨入維多利亞灣等亞洲一級戰(zhàn)區(qū)。“大家奇怪我怎么跑到香港去，香港是個國際化城市，五湖四海的地方。”王慧敏對《環(huán)球企業(yè)家》說。

2001年小南國集團(tuán)在香港地標(biāo)性建筑中環(huán)萬宜大廈開設(shè)首家分店，同時投資了中國大陸第一座中央廚房。開會聽不懂香港話、吃不準(zhǔn)香港人的口味，這一步險棋的后果讓小南國在香港連續(xù)兩年陷于虧損泥淖中。

去之前王慧敏已經(jīng)預(yù)估到虧損，并鼓勵自己堅持下去，總有一天會看到希望。兩年后，香港人愛上了小南國的味道，如今香港已開出九家小南國分店，成為小南國最大上海市外市場。“到一個地方交學(xué)費，就是交多交少的問題，當(dāng)你付出代價的時候，老天才會覺得你很努力。”王慧敏這么說，“當(dāng)時直接用錢去賭!”

她選定了香港、東京這兩個她認(rèn)為對口味最挑剔的城市展店，如今，小南國集團(tuán)連鎖餐廳覆蓋了香港、東京、上海、北京等一線亞洲城市，南京、西安等10座中國二線城市，上市公司部分在2012年營業(yè)額超過13.3億元。

除“上海小南國”品牌連鎖正餐廳外，小南國還擁有客單價500元人民幣以上的高級連鎖餐廳慧公館、客單價100元以下人民幣的南小館，今年小南國還將至少完成一次品牌并購。這些品牌分布的策略是由康捷帶領(lǐng)的高管團(tuán)隊所創(chuàng)造的。來到小南國之后，其把單一的小南國連鎖餐廳品牌，向上延伸高級餐廳慧公館，向下延伸南小館專賣上海生煎、蟹粉小籠等上海點心連鎖餐廳。

值得一提的是，南小館在香港市場經(jīng)營業(yè)績尤其出色，在香港平均日翻桌率7.5次，開張第二月實現(xiàn)盈利，約1.5年即可收回成本。從客單價的覆蓋面看，50元到500元的布局是康捷有意開發(fā)低客單價的時尚品牌，轉(zhuǎn)型殺入個人消費市場，一改原先高級連鎖餐廳的形象。

這簡直也可說救了小南國一命。去年12月中央政府新政反腐、反奢導(dǎo)致高檔餐廳生意大幅下滑，但推行消費者年輕化戰(zhàn)略的小南國，讓小南國顧客基本盤中，除商務(wù)宴請外還多了個人消費，國內(nèi)同業(yè)則在今年第一季出現(xiàn)大幅虧損，難以擺脫突如其來的困境。

雖然，國內(nèi)對俏江南餐飲連鎖企業(yè)董事長張?zhí)m更熟悉，但王慧敏的經(jīng)營功力卻比張?zhí)m更勝一籌，不僅先于俏江南拿到香港上市的機(jī)會，還招募到一支世界500強(qiáng)的管理團(tuán)隊。這為小南國最近幾年快速擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。

這座正在加速的中餐王國，在一眾跨國公司團(tuán)隊標(biāo)準(zhǔn)化體系下，新增門店數(shù)呈高速增長。2009年新增門店6家、2010年新增9家、2011年增加22家、2012年新增達(dá)15家，2013年預(yù)計新開22家門店。在餐飲業(yè)寒冬中，小南國不僅還在逆勢擴(kuò)張，在門店快速上升同時經(jīng)營毛利率也連續(xù)四年上揚，從2009年62.22%上升至2012年68.14%，毛利率上升近6個百分點。申銀萬國5月份的分析報告指出，A股市場上市餐飲企業(yè)平均毛利率僅為62.28%。

值得一提的是，小南國凈利潤率高達(dá)8.9%，2013年6月發(fā)布的《2012年中國餐飲百強(qiáng)》榜顯示中國餐飲業(yè)平均凈利潤率為7.73%，小南國高出了1.2個百分點。

“我不是那個最聰明的人，我的能力有局限，所以我要找團(tuán)隊。”王慧敏說，“許多上海的企業(yè)家來咨詢成功經(jīng)驗，我勸他找人才來做，不能所有事情都自己做。我找團(tuán)隊是找了很多年的，在不同規(guī)模時找不同級別的團(tuán)隊，不能一開始就是最好的人才，那不匹配。”王慧敏的好朋友上海餐飲協(xié)會會長、原上海新亞集團(tuán)董事長沈思明認(rèn)為，之所以有人愿意為她工作，除了敢給股權(quán)、敢放權(quán)的“二敢”之外，他還對《環(huán)球企業(yè)家》回憶了王曾講述過的一句很勵志的話，王慧敏說，一個人成功關(guān)鍵在于“人上人時要把別人當(dāng)‘人’，人下人時要把自己當(dāng)‘人’”。言下之意，不言自明。

標(biāo)準(zhǔn)化道路

“去家族化”是王于五六家門店時便定下的策略，這是艱辛的過程，家中所有人都不理解，她媽媽評價時只說一句當(dāng)時上海最流行的話：“你是最共產(chǎn)黨員的共產(chǎn)黨員，六親不認(rèn)!”

“去廚師化”，彼時剛開店的王對后廚復(fù)雜程度一竅不通，王慧敏與大師傅將每道菜品流程拆分，每名廚師只做有限工序：“焯水的專焯水，炒蔬菜的專炒蔬菜。”在當(dāng)時這種操作方式，王認(rèn)為好處有二：其一讓復(fù)雜的菜簡單化，即使她這個外行也能看明白;其二，則盡可能減少廚師可能帶來的不穩(wěn)定因素。“26年了，我從來沒有因為哪個廚師離職而感到不安。”王說，也因為嚴(yán)格切分之后，只會燒清炒蝦仁或只會燒青菜的大廚是很難另謀高就的。

“標(biāo)準(zhǔn)化”成為小南國中央廚房的雛形，2000年小南國在虹梅路店的后廚開啟首個中央廚房，這是中國正餐最早的中央廚房。康捷加盟后，2008年小南國IT部門與總廚辦、采購部門解決了菜品及原料標(biāo)準(zhǔn)化問題，在流程管理中加入了物料清單系統(tǒng)BOM。這一清單系統(tǒng)將供應(yīng)鏈與財務(wù)系統(tǒng)、前臺收銀打通，使得從采購到菜品上桌的財務(wù)流程都透明化。

在菜品上桌結(jié)賬時，后臺就能知道全部損耗、毛利率等數(shù)據(jù)。

2009年，小南國又與用友軟件合作，進(jìn)一步將ERP系統(tǒng)覆蓋整個公司。同時協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部組織協(xié)調(diào)、門店管理、工廠生產(chǎn)和上下游產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同，搭建集團(tuán)、門店、工廠、人力資源等一體化經(jīng)營管理的信息化平臺。舉例而言，位于上海閔行的小南國中央廚房里，每天有約1萬件、近4噸預(yù)制品送出，供應(yīng)上海及周邊40多家門店。

在中央廚房，每天都有600盒野生河蝦仁經(jīng)過這樣的處理送往門店。每份300克的清炒野生河蝦仁售價達(dá)218元，仍供不應(yīng)求。為了保證口味小南國采取兩方面措施：一是只做預(yù)制品。中央廚房幾乎不生產(chǎn)任何熟制品，最后烹調(diào)步驟全都在餐廳后廚，相當(dāng)于將餐廳原本負(fù)責(zé)切配、預(yù)調(diào)味部分職能集中在一起。性狀不易改變的食材比如湯底，則用大鍋熬好之后立刻灌裝在小包裝里，并降溫后冷凍送至門店。

二是，中央廚房的每一份預(yù)制品份量、形狀、大小都相同，配備調(diào)料包也完全一樣，廚師只需要保證炒制的手法和火候符合SOP，就能保證每份菜的口感穩(wěn)定。“西餐大多是冷凍品，決定成敗的是冷凍設(shè)備;而中餐多是冷藏品，決定成敗的是保持新鮮。”上海小南國中央工廠廠長姚恬告訴《環(huán)球企業(yè)家》說。其曾在日本工作，前一份工作是季諾連鎖西餐廳的研發(fā)負(fù)責(zé)人。

高端中餐正餐菜品繁多，光小南國就有266道菜品，涉及22種烹調(diào)方式以及1000種食材、調(diào)料，要將這些烹飪元素整合在一個系統(tǒng)里，保證76家門店口味一致，這意味著小南國必須為每道菜品定制個性化的烹調(diào)流程且每個流程必須做到標(biāo)準(zhǔn)。

通常而言，從供應(yīng)商處運來的食材，以蝦仁為例要經(jīng)過檢驗、清洗、切配、上漿、預(yù)調(diào)味、醒發(fā)、分裝、冷藏、運輸?shù)攘鞒蹋偷介T店供廚師使用。中餐的烹調(diào)方式復(fù)雜，包含炒、燉、汆、扒、灼、煨等22種烹飪手法，而西式快餐往往只涉及炸、烤，食材預(yù)制簡單，要讓每一個廚師炒出同一口味的菜，不能夾雜個人情緒、喜好，最簡單的方法是SOP。

說來簡單，但要讓顧客記住小南國的口味，成為從中央廚房到廚師們每日的行動規(guī)范。這樣的標(biāo)準(zhǔn)化在于嚴(yán)格切分各工種功能，中央廚房負(fù)責(zé)加工預(yù)制品，后廚廚師則根據(jù)人手一冊的“SOP寶典”完成烹調(diào)。針對最近人力成本的大幅飆升，王慧敏也相應(yīng)變革工種分工，“過去強(qiáng)調(diào)一個人干一個工種，隨著工資上漲，現(xiàn)在將改為一個人做三個工種以適應(yīng)成本結(jié)構(gòu)的變化。”

小南國中央廚房的成本核算是虛擬獨立，向總倉提貨需要計算成本，向門店發(fā)貨也計算收入，毛利率控制在8%左右，而凈利潤率的目標(biāo)則是接近于0，既不賺也不虧。小南國標(biāo)準(zhǔn)化過程伴隨許多教訓(xùn)，這些教訓(xùn)使其現(xiàn)今總結(jié)出一整套流程，遇到無法標(biāo)準(zhǔn)化情況時，不惜承擔(dān)損失，停售菜品。

姚恬表示，小南國的中央廚房有權(quán)通告總部停售。在2012年出現(xiàn)過三次停售。一次是原料數(shù)量無法保證停售價格超過200元一份的河蝦仁;一次是明蝦質(zhì)量不佳，暫停與供貨商的合作;還有一次是更換供應(yīng)商導(dǎo)致雞腿肉的肉塊大小變化，為培訓(xùn)工人而暫停銷售。

“這樣標(biāo)準(zhǔn)化形式還沒有走到極致，肯德基、麥當(dāng)勞連廚師都沒有。”康捷這么說。