推特創(chuàng)始人：機會是創(chuàng)造出來的 政治中立很重要

我也把樹立公司文化當作我的工作。無論你喜不喜歡，文化都會形成，如果你重視的話，你就能塑造出令公司更強大的東西來。我樹立企業(yè)文化的手段之一是每天在公司網(wǎng)站寫東西。我希望展示我們的人性和脆弱性，應(yīng)該有更多的公司和領(lǐng)袖信奉這些東西。早期我們的網(wǎng)站經(jīng)常會宕機，我試圖讓這件事透明化：“網(wǎng)站宕了。情況就是這樣。我只能說下次我們不會再以這種方式宕機。”

我擔任的另一個角色牽涉到推特的公共政策立場。我強烈認同言論自由，認為我們不應(yīng)該僅僅因為對內(nèi)容感到不快就把它刪除。我們只有出于少數(shù)理由—主要是法律方面的原因才能刪除內(nèi)容。我還堅定認為推特對政治依然是保持中立的。

我從來不想當推特的CEO，也從來沒擔任過這一角色。我總是把自己當做配角。我不渴望權(quán)力—我欽佩我那些擔任這一角色的朋友，我只是希望能輔佐他們。當公司做出管理層變動是這一點尤為重要—我感覺到讓過渡平滑完成是我的工作。Jack Dorsey是我們的第一位CEO，但后來董事會希望讓更有經(jīng)驗的人擔任這個角色，于是Evans就接任了。有人希望Jack馬上就走人，但我支持他繼續(xù)留在公司，以便進行更加優(yōu)雅的過渡。

后來Evans和我請了Dick Costolo擔任COO。他是一位偉大的產(chǎn)品人，一位睿智的思想家，也很搞笑—我們喜歡跟他一起玩。董事會決定用Dick替換Evans做CEO時，我促請董事們給Evans一個新角色，留住他，他們最終照做了。每次我們進行CEO過渡時，我都努力讓員工把注意力從上一位領(lǐng)導轉(zhuǎn)移到新領(lǐng)導身上，鼓勵每個人思考什么對公司才是最好的，而不僅僅是對里面的人。

董事會頻繁解雇CEO的傾向很不幸。現(xiàn)實情況是這是他們唯一的手段。他們不會讓公司產(chǎn)品更好。他們不能提高任何關(guān)鍵指標。所以如果情況不好，他們就換領(lǐng)導。現(xiàn)在我進了董事會了，我試著要抵抗這種沖動。我常常說，“不，我們不要炒CEO，我們來幫助他吧。讓我們找出他的不足在哪里，然后讓他更強大。”即便更換CEO是必要的，往往也是可以處理得體得多的。

連接全球知識

我新開了一家公司叫Jelly Industries，它的誕生幾乎純屬偶然。我喜歡邊走邊談，經(jīng)常會安排跟一些聰明有趣的人散步。2012年的時候我跟在推特的同事Ben Finkel一起去散步。我們開始討論搜索引擎的工作機制，然后談到如果要開發(fā)一個新的引擎的話應(yīng)該怎么做。我記得Google負責搜索的副總裁曾說過：盡管現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上面已經(jīng)有海量的信息，但是大部分的知識依舊被禁錮在人的腦子里。那么怎樣才能搭建一個能挖掘到那些知識的搜索引擎呢?

我們緊張地開發(fā)了一個app，它可以把所有人的各種社交網(wǎng)絡(luò)匯聚成一個，然后讓他們可以去問問題。我們把它叫做Jelly，這個名字來源于水母的去中心化神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。我們的想法是大家希望相互幫助，所以喜歡回答問題。App做得不錯，但還不夠好。哪怕我們已經(jīng)做了4年，它所取得的成功也只能算是不慍不火。我希望做一個有更大影響的東西。

2014年，我們制作了一款新的app叫Super(最高級的簡稱)。這是我們團隊試圖從Jelly尋找亮點的結(jié)果。它向用戶提供帶感情色彩的提示—“最好的……”或者“最差的……”或者“我喜歡……”，然后讓他們完成句子。這讓大家能夠表達在其他平臺上無法分享的想法。這是一場混搭文化的狂歡，讓大家可以發(fā)表帶感情色彩有表現(xiàn)力的東西。

在Jelly我第一次當上了CEO。在目睹了過去其他CEO行得通和行不通的做法后，我知道了缺乏溝通往往是初創(chuàng)企業(yè)失敗的原因。我們公司現(xiàn)在只有7個人，大家都在一個屋子里辦公，所以很容易可以假設(shè)我們是有共識的。但實際上并沒有，我得做工作才能確保大家達成共識，即便我已經(jīng)把50%的時間花在了溝通上。

對于董事會來說也是如此。如果董事聽不到你的意見，他們就會假定你做得不好。如果你告訴董事會，“我們做得不好，”至少他們會認為，好，他知道了—他知道自己做的不好了。我每周都給董事會寫一封郵件。每一封用戶郵件我都回。我不斷溝通，因為我已經(jīng)知道，這是CEO最重要的工作。

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