華為的“學習型組織”是如何煉成的？

創立于1987年的華為，歷經30年的成長，從寂寂無名成長為領頭羊。截止2014年底，華為公司掌握的技術專利數量已在行業內處于領先位置。這顯然是組織學習與創新學習的結果。有人說，正是學習型組織的構建，使華為公司成長為有競爭實力的世界級公司。

學習的主體是人

“人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標”一條明確寫進了《華為基本法》。這也成為華為培訓人才的宗旨和目標。任正非說：“在華為，人力資本的增長要大于財務資本的增長。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創造價值，就能帶動資本的迅速增長。”

華為強調，人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標，但人力資本的增值靠的不是炒作，而是有組織的學習。

而讓人力資本增值的一條途徑就是培訓，華為的培訓體系經過多年的積累已經自成一派。

任正非對于培訓有一個精辟的見解，他說：“技術培訓主要靠自己努力，而不是天天聽別人講課。其實每個崗位天天都在接受培訓，培訓無處不在、無時不有。如果等待別人培養你成為諾貝爾，那么是誰培養了毛 澤東、鄧 小平？成功者都主要靠自己努力學習，成為有效的學習者，而不是被動的被灌輸者，要不斷刻苦學習提高自己的水平。”可見，華為培訓的本質或許并不單單是讓員工具有某種技能，而是培養他們具備自我學習的能力。

華為旨在把自己打造成一個學習型組織，因此建立了一套完善的以華為大學為主體的華為培訓體系。集一流教師隊伍、一流教學設備和優美培訓環境于一體，擁有千余名專、兼 職教師和能同時容納 3000名學員的培訓基地。

華為的培訓對象很廣，不僅包括本公司的員工，還包括客戶方的技術維護、安裝等人員；不僅在國內進行，也在海外基地開展。同時還建立了網絡培訓學院，培養后備軍。

學習動力

如何才能讓新員工主動學習、提高自己呢？華為采取的辦法是全面推行任職資格制度，并進行嚴格的考核，從而形成了對新員工培訓的有效激勵機制。

譬如華為的軟件工程師可以從一級開始做到九級，九級的待遇相當于副總裁的級別。新員工進來后，如何向更高級別發展，怎么知道個人的差距，華為有明確的規定，比如一級標準是寫萬行代碼，做過什么類型的產品等，有明確的量化標準，新員工可以根據這個標準進行自檢。

任職資格制度的實施，較好地發揮了四個方面的作用：一是鏡子的作用，照出自己的問題；二是尺子的作用，量出與標準的差距；三是梯子的作用，知道自己該往什么方向發展和努力；四是駕 照的作用，有新的崗位了，便可以應聘相應職位。

除任職資格制度外，華為還通過嚴格的績效考核，運用薪酬分配這個重要手段，來實現“不讓雷鋒吃虧”承諾。即使考核結果僅僅相差一個檔次，可能收入差別就是十萬二十萬甚至更多，所以在華為不存在“大鍋飯”問題，華為就是通過這樣的方式，來識別最優秀的人，給他們更多的資源、機會、薪酬和股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。