郁亮：萬科轉型要“亂”三年

2015年郁亮沒有跑馬拉松，沒有登山，極少參加社會活動，更沒有在媒體上秀六塊腹肌的型男身材。

他突然低調了——他的日程排得很滿，根本沒有時間參加這些活動。兩年前，他帶著萬科團隊拜訪小米、騰訊等風口上的公司，到處取經問道，透露出全球第一大房地產公司轉型的焦慮。如今他沉默了，其實是從容了。2015年的萬科，正在向人們展現它未來的部分圖景，一些全新業務已經成型。如果有人告訴你萬科辦學校，不要吃驚，萬科為幾十萬個家庭提供住房以及物業服務，非常了解客戶痛點。除了教育這樣的全新業務，萬科還在布局物流地產、產業地產、公寓出租、裝修等等，以后也許還有更多新業務。

“未來10年萬科要做到萬億大市值。其中住宅只占50%，另外50%都來自新業務。”郁亮說。在傳統公司中，萬科的轉型也許是最脫胎換骨的，這不僅是業務轉型，而是整個公司管理架構徹底轉型——從職業經理人到事業合伙人。在傳統產業的黃金年代，組織大于個人;而到了互聯網時代，組織需要尊重個人，個人可以大于組織。隨著事業合伙人制度的推進，萬科的組織特點已經接近互聯網公司，這個制度對萬科運營效率的提升，已經有相當明顯的效果。“我們發的5年期公司債利息只有3.5%，這就是運行效率提升最直接的表現。”郁亮說。

三年前，萬科規模第一次到千億，千億萬科如何轉型的巨大課題就迎面而來。這是考驗郁亮的難題，也是所有傳統產業企業家共同的課題。而2015年注定是郁亮最難忘的一年，這一年的考驗不僅是交出改造萬科的成績單，還有應對“門口的野蠻人”。在1997年著名的“君萬”之爭后，萬科股權結構第二次處于敏感時期，前海人壽一度取代華潤成為萬科第一大股東。故事未完，郁亮大概很長時間無暇登山。

雖然很忙，郁亮每天早上一個半小時的運動從來沒有間斷。越是事務繁雜，越是從長計議，他總能保持清醒的頭腦與旺盛的精力。

提問：您曾經說“萬科轉型要亂三年”，怎么理解這個“亂”字?

郁亮：改變原來的做法就是亂，亂就是改變。我們鼓勵各個區域公司創新業務，萬科有一套“賽馬”機制，“賽”出來的新業務會在各個公司推廣。到現在，萬科已經出現了很多新業務，比如物流地產、產業地產、萬科驛、養老和教育等等。這些新業務差別比較大，看上去有點亂，其實萬科的“混亂”是有方向感的。

萬科轉型有兩條線很清晰。一是緊跟城市的發展方向走。萬科為什么做物流地產?因為網上購物已成為趨勢，物流肯定是短缺的。萬科規模大、各城市布點多，借著這個優勢介入，這既是業務的自然延伸，同時也為城市做好配套。很多城市都有高科技產業園，政府對高科技產業都很支持，但很多產業并不高大上，也得不到政府的配套支持，萬科看準一些機會在做產業地產。我們不但做產業園，還解決公寓、社區商業等生活配套。

二是緊跟客戶需求變化。北上廣等大城市的房價高，年輕人買不起，能不能給這群人出租公寓，萬科驛應運而生。接著是老人和小孩，這都是我們的客戶。萬科已做了5種不同類型的養老。現在養老產業沒有找到盈利模式，我們也在探索。小孩教育是家庭比較關注的問題，萬科現在開始涉足教育領域，有學位教育也有營地教育。學位教育就是跟學位有關的教育，營地教育就是潛水、滑雪、賽艇等戶外素質教育。萬科也在辦學校。教育部門的管制比較多，萬科有合作方，對于要不要用萬科的品牌還沒有定。這個業務一舉兩得，一是增加客戶黏性，讓客戶更滿意，萬科的房子更好賣;二是這個業務未來也可能有機會。