中國航空業向“廉價”轉型之困

春秋航空仍在續寫年年盈利的業績神話

盡管去年國內航空業并不景氣，但中國惟一一家廉價航企春秋卻依然在續寫著年年盈利的業績神話，僅靠30架的機隊去年竟實現億元凈利，這也讓一向定位高端的國有航空公司開始瞄準廉價航空。不久前，東航率先宣布成立廉價航空公司，國航、南航以及海航等也被曝正在謀劃之中，這讓外界大呼，溫吞十年，廉價航空真火了。然而，據調查，在表面的風光背后，國內廉價航空受到整個民航體制的束縛以及市場環境的限制，一直負重前行，甚至有業內專家斷言，國內市場不適合廉價航企生存，春秋不是樣本而是難以仿效的個例。

成本難降 春秋航空苦撐廉價夢

“我可以斷言，如果目前國內航空業體制與管理方式不變，航企運營成本將持續居高不下，那永遠不會產生真正意義上的廉價航空公司，”中信建投專家李磊表示，“根據國外的經驗，廉價航空的大發展依賴于民航業的市場化和自由化程度，而國內航空市場一直處于半管制半開放狀態，讓廉價航空難以生存。”

而與李磊觀點形成悖論的是，春秋航空自2006年開航以來，保持每年盈利，去年，僅依靠30架的機隊規模順利實現了億元凈利潤，利潤率遠在三大航之上。對于春秋航空的亮眼業績，不少業內人士認為，這與其自己擁有旅行社、客源相對有保障密切相關，所以，其成功模式在國內民航業不可復制。而同樣值得注意的是，即便有旅行社的支撐，作為國內獨自扛起廉價航空大旗的春秋也并不容易。

廉價航空公司又稱為低成本航空公司，是航企通過各種方式降低成本以及創收后，使機票價格低于同行20%以上。春秋航空董事長王正華算了一筆賬，廉價航空與傳統航空公司相比，有80%-85%的剛性成本完全一樣，沒有下降空間，僅有銷售成本以及管理成本可大幅壓縮，但這兩個成本在航企總成本中分別僅占8%以及3%左右。不僅如此，由于整體實力遠遜于大型國有航企，為了留住人才，廉價航空在人力成本投入方面要高于其他公司。

節流艱難，春秋航空開源道路也不順利。去年，被國際廉價航空普遍應用的機上叫賣因旅客不滿而被春秋無奈叫停，如何創收已成為春秋非常頭疼的問題。“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草。”王正華反復提及的一句話道出春秋巨大的生存壓力。

當然，能夠在夾縫中生存下來，自稱“小不點”的春秋自然有一套管理方式。比如王正華一直奉行寧可賠錢也不空座的理念，“我當然不希望虧錢，但更不希望資源被浪費。其他公司都比較在意每張票賣了多少錢，我最在意每個座位是否都有人坐，同時，遠高于同行的客座率為春秋攤薄了成本”。

除此之外，瘋狂省錢也是春秋的管理之道。春秋員工都知道，王正華的辦公室僅有12平方米，喝水要到樓道的公用飲水機接。在春秋航空，管理層國內出差住的酒店必須是三星級以下，王正華自己出國考察，住地下室、吃方便面、坐地鐵。據了解，春秋航空為了省電其走廊的燈只開一半。在春秋航空，省錢的方法不勝枚舉，這也使春秋航空管理費用較同行低70%左右。

“大家都知道春秋精打細算，但其千方百計省下來的錢只是小頭，而更多本可以節省的錢在國內民航業體制下根本省不下。”一位接近春秋航空人士表示。該人士介紹，春秋航空目前擁有30架飛機，但其職工已經有3000多人了，平均下來一架飛機背后有100名員工，這樣的人機比例過高。但要應對民航局層層管理、層層審查，使得廉價航空與傳統航空公司一樣必須“門對門、窗對窗”設立負責機構，很難精簡。

另外，讓很多航企頗為無奈的運力控制在國外根本聞所未聞。“國外航空公司根據自身需要購買飛機，但中國卻因要控制運力，航企買飛機需要從民航局獲得指標。試想，國外航企一次性可訂購上百架飛機，購買價格往往可低于5折。但中國航企受限于指標，只能少量購買，價格自然較高，何談降低成本。很多老民航人都知道，國際飛機制造巨頭向中國銷售飛機均價要高于歐美。”上述人士稱。

據前瞻產業研究院了解，春秋航空原本計劃到2015年機隊規模達到100架，但現在只有30架飛機。另據了解，春秋航空飛行員等硬件都超前了，但因為沒有飛機指標，這些優勢反而變成了包袱。而一旦飛機延誤，消費者經常要賠償等，讓春秋感到非常棘手。

多重掣肘 奧凱廉價航空夢碎

一直以來，王正華和他的春秋都被視為廉價航空中的“孤獨戰士”，因為國內沒有第二家廉價航企與之爭鋒。但我們調查卻發現，幾年來，包括奧凱、聯合航空以及祥鵬均有意涉足，但最終又無一例外地不了了之，而讓他們放棄的理由卻很少有人提及。

不久前，奧凱航空創始人劉捷音表示，“奧凱在成立之初確實設想過做成廉價航空，因為中國人口眾多，其中絕大多數人沒有坐過飛機，如果通過降低票價吸引更多客源，那前景應該是很光明的，”劉捷音回憶起當年的規劃頗為感慨，“但是運作廉價航空想著容易，做起來難。雖然外部困難確實很多，但我覺得人的觀念也是制約廉航發展的一大因素。”

劉捷音表示，最近他剛從春秋航空“取經”回來，感覺頗有收獲，“但其中很多方法是奧凱以及其他很多國內航企都做不來的”。劉捷音說，廉價航空的運營模式大家都清楚，包括單一機型、點到點飛行，以及成本控制等，但要真正轉變人的觀念，使一個公司從管理者到員工都按照廉價航空的思維模式開展工作，那太困難了。

據分析，目前航企高管大多從未涉足過廉價航空，從思維、服務觀念到成本控制都是傳統航企的運作模式，只要思想沒有轉變，其經營模式以及花錢方式就無法向廉價靠攏。比如總部設在愛爾蘭的瑞安航空規定，乘客使用機上衛生間必須付費，這些方法是國內民航人想都不敢想的。

同時，劉捷音還指出，近期東航在香港成立廉價航企的消息引發業內關注。大型航企涉足廉航早有先例，此前新加坡航空成立老虎航，就是為了留住那些對價格敏感的客戶。但相比起來，還是專注于廉價的航企發展更好。比如馬來西亞廉價航企亞航的老板對公司很多事都要親力親為，甚至自己找到旅客解決糾紛。這樣的方式不僅東航做不到，國內其他航空公司也做不到，如依照國內傳統航空模式需層層上報、層層管理，公司機構繁冗，成本根本降不下來。

另外一位不愿具名的航企高管表示，國內的旅客太不給力。“本來廉價航空在提供低價機票的同時，也會減少部分服務，比如延誤不賠償、不提供吃住等，但最近聽說春秋航空因為旅客鬧得太厲害，也給賠償了。這樣下去，廉價航空生存自然非常艱難。不僅如此，有的機場工作人員也跟著鬧，因為一旦飛機延誤，機場地面服務人員需要和旅客協調，其他航空公司均有延誤后提供餐食等規定，旅客情緒也得到安撫。但春秋因為不提供這些服務，旅客很容易鬧起來，機場服務人員處理起來也非常為難。這樣的大環境下，怎么敢輕易涉足廉價航空呀!”

省錢有道 國外廉航只有想不到沒有做不到

與國內廉價航空被束縛住手腳形成鮮明對比的是，國外廉價航企成長環境非常自由，幾乎只有你想不到，沒有他們辦不到。以亞航為例，其總裁費南德斯的故事曾被業界津津樂道。在從事航空業前，費南德斯曾是華納唱片公司亞洲地區總裁。然而，這位音樂界高層卻對完全不沾邊的航空產生了興趣。