混亂的李寧 能否承受三座大山的壓制

對市場規(guī)模的錯誤判斷和大批發(fā)模式，則是造成庫存高企的直接原因。阿迪達斯在北京奧運會時按照慣例預測當年在大陸的業(yè)績增速將達到40%左右，已經屬于過高的預期。當阿迪達斯和耐克的庫存問題開始顯現，它們一打折，二線的國際品牌和國內品牌的存貨就開始增加。更要命的是，無論李寧、安踏還是匹克，他們都是大批發(fā)模式，品牌商不控制零售渠道。整個行業(yè)面臨的都是“品牌+大批發(fā)”模式的惡性循環(huán)。產品只要批發(fā)出去，對品牌商而言就已經形成了銷售額，導致公司不關注零售端的變化。正如李寧執(zhí)行副主席金珍君坦言，“中國體育業(yè)以前生意好，實際上并非來自終端消費的增長，而是借由庫存積累得到的增長。”

為了應對困局，2012年春節(jié)剛過，李寧公司就宣布大裁員，調整組織結構，降低人員成本。此次組織結構調整是李寧公司進行戰(zhàn)略變革的一部分，旨在聚焦核心業(yè)務，優(yōu)化組織結構，提升運營效率，并改善凈利潤率。

除了裁員降低開支之外，李寧也在尋找外部力量謀求轉型。

2012年1月19日，李寧公司宣布，有兩家投資者認購集團發(fā)行的“可轉換債券”，一家是世界領先私募投資公司TPG的成員公司，另一家是管理新加坡外匯儲備的環(huán)球投資管理公司——新加坡政府投資有限公司的成員公司。隨后，原總裁張志勇自2012年7月4日起辭去集團行政總裁職務，TPG合伙人金珍君出任公司執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席，百勝餐飲集團中國事業(yè)部主席蘇敬軾出任公司獨立非執(zhí)行董事。隨著張志勇的離職，金珍君和蘇敬軾的加入，李寧公司未來到底要如何謀變呢?李寧為此制訂了“三步走”的藍圖，即“復興計劃”。

在整個復興計劃中，第一階段的“渠道復興”無疑是成敗關鍵。為此，李寧公司計劃以抵消應收賬款方式，一次性投入14港元億到18億港元，以完成渠道復興。這也是李寧這次換股籌集巨資的主要目的。

18億元救不了李寧

人換了，計劃出來了，錢也有了，現在的問題是，李寧能邁過2013這個坎兒嗎?

從李寧高層反饋出來的信息看，他們對此有信心。但從數據上分析，18億的巨資可能仍然滿足不了李寧復興渠道的要求。李寧公司的一位公關人士分析稱：“14億~18億港元賬面上是消庫存，抵消賬款，實際是公司和經銷商各自承擔一些損失，目的是盤活渠道。”問題出在現階段經銷商面臨高庫存，已經無力支付公司欠款。李寧公司的數據顯示其應收賬款的周轉天數已從2010年的平均52天增至2012年第一季度的102天。“舊產品賣不出——欠債還不起——新貨沒錢訂”，積壓的庫存成了經銷商和公司共同的噩夢。

執(zhí)行董事金珍君去年12月在分析師會議上提到未來無需為“渠道復興計劃”提供更多的額外開支，稱14億到18億元的預留量已經足夠。但根據李寧公司2012年半年報，除去應收賬款25.16億元，李寧公司尚有庫存11.38億元。加上對未來銷售的預期亦不樂觀，庫存撥備達22.28億元。國泰君安報告預計李寧庫存回購資金最終將達到30億到40億元。消息顯示，已經達成的回購，價格大體在四到五折之間，這樣的價格普遍高于經銷商對外的甩貨價。

更大的麻煩在于，一些經銷商已經等不及李寧公司回購。就在李寧提出復興計劃前半個月，廣百百貨李寧特賣場已經打出一至四折的超低甩貨價。很多尚未參加計劃的經銷商，庫存主要通過打折自己消化。小的經銷商現金回籠困難，就被大經銷商和李寧子公司兼并。李寧公司2011年財報顯示，半年內經銷商數目由63家縮減為57家，到2012年6月進一步縮減為52家。

最終要面臨的終極問題，是回購產品怎么處理。金珍君稱，回收的貨品將通過已經建立的清貨渠道，如工廠店和折扣店消化。正價店則會保證新品上貨，逐步降低折扣產品占比。如果清貨之后，還有退貨產生，還將考慮體系外的清貨渠道，可能是國外，也可能是國內的渠道，或考慮捐贈。

體系外清貨渠道，品牌運動企業(yè)不到萬不得已很少使用，一旦庫存低價流入市場，品牌價格體系將受到沖擊。知名企業(yè)為了避免庫存沖擊市場，影響品牌，通常都跟消庫存公司簽合同，保證庫存銷往海外，但現實中根本無法保證外銷。江蘇一家銷庫存公司的管理人員稱：“消庫存很簡單，我們選款式，談價格，一般都比市場銷售價格低10倍。賣出去都是一次性，有人要就賣，不管國內國外。”

由此看來，李寧的復興計劃任重道遠。既要銷庫存，又要保渠道，還要救品牌，這些相互制肘的麻煩糾纏在一起，將是李寧脆弱的心臟上最危險的毒瘤。