袁偉斌：用狼性文化鑄造卓越企業

——專訪深圳市前瞻投資顧問有限公司IPO項目二部總監

當他滔滔不絕地跟你講IPO、分析案例時，你一定覺得這是個老道的IPO咨詢顧問。一米八的個頭，黑色邊框眼鏡，一襲商務休閑裝，斯文中透露著陽光與活力，幽默中顯露著隨性與睿智，作為前瞻投資顧問有限公司的董事總監，年輕有為的袁偉斌，通常會被初識者認定為一個“高富帥”。

他始終認為，人生貴在懂得在對的階段，果斷選擇和一群有共同價值認知的人，以合適的方式，從事有價值體現力的事。

辛勤耕耘前瞻人，青年才俊領風騷

袁偉斌，是深圳市前瞻投資顧問有限公司的董事總監，也是國內最早從事IPO咨詢行業的人。截至目前，其親自參與及主持的IPO咨詢項目達40多個，行業涉及通訊器材、醫療器械、生物醫藥、醫藥包裝、煙酒包裝、印刷包裝、旅游、文化產業、服務外包、園林綠化、LED制造及應用、家電、儀器儀表、軟件、計算機應用與服務、家居消費品、早教、農產品種養殖加工、流通、嬰幼兒用品等。現已成功發行的項目包括：光韻達（300227）、萬訊自控（300112）、海默科技（300084）、三星電氣（601567）、春興精工（002547）、寶萊特（300246）、陽普醫療（300030）、理邦儀器（300206）、利君股份（002651）等。近期執行、現已成功申報的項目包括：浙旅控股、天際電器、文科園林、壯麗彩印……

即便如今已經輔導過40余家擬上市企業，但袁偉斌終究不是一個安于現狀的人。他說：“我現在的心態，仍然處在入行第一天，積極進取，極富激情。”

人生就像一本書，每翻過一頁，都代表著過去。在新章節映入眼簾之際，每個人都應該做他在這個階段應該做的事情。

一路走來，從讀書、打工再到創業，袁偉斌從來沒有給自己立過鴻鵠大志。他始終認為，目標不在高遠，而在當下，把眼前的每一件小事做好，并逐漸成長，終將贏得社會的認同。在路上的心態，讓他始終享受著活在當下的快感，對于未來的太多預想，太多目標，也許不見得對每個人都管用。地上本沒有路，走的人多了就成了路。目標的含義，在袁偉斌看來，是軌跡的累積，越走越清晰，一如他所拼搏的IPO咨詢事業。

堅持專業原則，用客觀數據說話

前瞻通過對中國IPO發審及被否情況進行長期專項研究后發現，企業IPO成功的核心在于募投項目建設的必要性及可行性，而至于其它包括財務、法律等均是企業募投項目的支撐。證監會對于財務及法律方面的審核重在考察其合規性，而對于募投項目的審核重在考察其合理性。

據前瞻統計，今年1-8月份IPO被否的35家企業除財務、法律等合規性問題外，多數因其募投項目設計不合理，與行業發展特點不符，缺少市場支撐基礎而被否。因此，扎實的市場研究能力，尤其是關鍵數據的獲取及分析能力便成了企業募投項目的核心支撐。

但中國官方的數據統計是具有很強針對性的，且相關職能部門的設立有明顯滯后性，面對越來越多的細分企業，其支持力度越顯無力。

袁偉斌舉例說道：“如果某發行人所從事的是傳統大家具行業，那么我們僅需幾分鐘時間便可在前瞻金融數據平臺上調取關于中國過去3-5年的家具業整體產銷數據，用以分析發行人所處細分市場的需求規模、發展趨勢、募投項目設計及其擴產合理性的重要依據。但如果發行人所處的是某種細分材料或細分風格的細分家具行業，則用于支撐企業募投項目及市場研究的數據在既有官方統計渠道中幾乎無法獲取，很多時候連個行業協會都沒有。此時，一項細分市場一手數據的獲取能力就顯得尤為重要。”

憑借前瞻自有的市場調研平臺（從1998年至今，前瞻已在全國范圍內積累了近萬家企事業單位資源，并設立了13個市場調研基地），袁偉斌所帶領的團隊在項目執行過程中曾前后執行過百余次的細分市場調研。

其中，由袁偉斌親自主持的高層訪談就達68次，平均每個項目調研4-5個市場主體。受訪單位包括：中國計量研究院、中國包裝聯合會等協會及學術組織；中國石油、中國移動、長春一汽、中興通訊等大型國有企業；富士康、諾基亞等知名外資企業；雨潤集團等知名民營企業；溧陽市旅游局、溧陽市天目湖鎮黨委等政府部門；南方醫科大學、佛山第一人民醫院等事業單位；苗赫濯先生（國際陶瓷科學研究院院士）、袁愛玲女士（中國早教界權威專家）等細分行業泰斗級人物。

人性本“惡”，制度為王

向來對娛樂節目不“感冒”的袁偉斌，最近迷上了《中國好聲音》。在這個選秀節目競爭激烈的年代，為什么“好聲音”能吸引那么多眼球？這又帶來了什么啟示？除了那幾把炫目的轉椅、大腕明星評委和話題參賽者，節目背后的創新商業模式更令袁偉斌興奮和著迷。

“像這類歌唱選秀節目現在市場已經非常同質化了，模式一致、流程一致，那么收益自然也類似。雖然，現在的電視節目或多或少均含有作秀成分，但《中國好聲音》的整體設計著實吸引人。首先，欄目組在參賽者的篩選方面非常嚴格，這一方面緊扣了其節目定位，另外也提高了觀賞性；其次，評委的評選方法顛覆了與參賽者面對面的傳統方式，評委均背向參賽者，聽到合適的聲音才按鈕轉身。在這個賽場上，聲音變成了取代外貌、表演力的唯一考核標準，這再一次凸顯了節目整體定位；甚至，欄目組還特意安排了《舞動好聲音》和《酷我真聲音》兩檔配套欄目與《中國好聲音》組合發行。這又開拓了有舞蹈愛好及對娛樂八卦感興趣的觀眾，拓寬了節目的利潤增長點，這真有吃北京烤鴨時那種‘一鴨多吃’的感覺。結果，節目收視效果遠勝其他同類節目，大批廠商蜂擁而至搶著投放廣告。”他分析稱。

僅憑一套模式的創新，就足以讓浙江衛視賺得盆滿缽滿。但模式創新的背后，終究還是制度創新，顯然，崇尚創新并不妨礙袁偉斌對制度建設的捍衛。按制度辦事，效率高、成本低、回報效果好。娛樂節目如此，公司及團隊的長遠發展更是如此。

“從我個人對管理的理解，無論是出于動物屬性還是社會屬性，人都是利己的、虛偽的、懶惰的，只有在施以某種外力的條件下，人的這些負面特性才可能轉換成其正面形態。因此，從這個角度考慮，人其實都是不可信的，而制度（倫理道德、口頭約定、文件協議等都屬于廣義制度概念）就是成為促使人將其正負面特性形態進行轉換的關鍵外力。”袁偉斌認為。

他補充道：“社會上確實存在不少幾個核心合伙人靠哥們感情，不離不棄，最終把事業撐起來的成功案例。但這種事情無論是從成功概率抑或成功人數上看，都是小概率事件。做事業，尤其是辦企業并不是過家家，而是一件很嚴肅的事情，我們不但為自己，更要為整個集體負責，這是人的一種擔當。因此，我們亟需通過一套穩定且可持續的制度系統把成功變成一種大概率事件，變成一種集體的成功。”

一直以來，袁偉斌都在致力于制度的建設，并在公司整體的規范制度框架下，根據項目的實際工作需要，先后制定出多套內部項目規范管理細則。大到獎金考核分配制度，小到日常行為規范。同事經常開玩笑說，在項目二部，你連上個廁所先抬哪只腳在制度里都能找到依據。

袁偉斌帶領的前瞻IPO項目二部部分成員合影

“現在在我部門里，我自己說話有時候都不算，制度說了才算。曾有人質疑我的這種管理方式跟我用狼性文化的管理初衷不符，擔心在標準化底下既扼殺了團隊的創造力又變相削弱了我作為領導的權威。我自己的看法倒是完全相反：首先，獵殺是狼的本能，但單匹狼的攻擊能力還敵不過一條藏獒，只有通過有效組織，讓狼群形成一致行動力，那種攻擊力才會被成倍放大。其次，企業作為盈利機構，無論其如何掩飾，追求利潤最大化終歸是其使命。而管理從來也不是領導個人魅力的展現舞臺，英雄主義往往會葬送掉一個優質的企業。相反，一套完善的制度能打消員工各方面的后顧之憂，反而對其生產力是一種解放，使其能把更多精力投放到工作價值的挖掘上面。” 

也正因為有這樣的企業文化，到目前為止，整個前瞻的人員流動率，一直遠低于全IPO咨詢服務行業的平均水平。

機會是留給有共同價值認知的人

對于中介機構而言，只有平衡好兩件事情才有可能成功：團隊和項目，兩者對于中介機構而言都具有不可替代性。然而，作為企業，即便再優秀的制度體系都無法避免人員的流失，此乃人性所致。

袁偉斌認為，企業不應該把精力集中在如何防止人員流失及其所帶來的影響的層面上，因為這本身不是企業的主營業務。相反，企業應該積極尋找并努力培養有共同價值認知的人，一起開創有價值高度的事業，這才是團隊穩定的重要前提。

“我經常與同事分享我的價值理念：人生貴在懂得在對的階段，果斷選擇和一群有共同價值認知的人，以合適的方式，從事有價值體現力的事。”那么，在前瞻工作的價值體現力在哪里呢？

袁偉斌借用他曾經與一友人的對話來闡釋：“曾經有人讓我為他的擇業問題給出建議，我建議他在知識儲備足以勝任的情況下，優先選擇高成長性的朝陽行業。雖說是金子無論在哪里總會發光，但與其把這顆金子埋在枯葉中讓它慢慢地發著微弱的光，何不直接擺在陽光下讓它的光發得更快更璀璨一點呢？”無論承認與否，行業屬性確實對人的職業發展產生方向性的影響。

對于求職者而言，如何在同行業中挑選一個最適合自己的公司？袁偉斌給出了自己的判斷標準：

1、公司是否具備提供滿足員工基本物質需求的能力；

2、公司是否能為員工提供一個持續延伸的上升通道；

3、公司是否存在愿意關注員工成長的領導；

4、公司是否能讓員工在工作中找到存在感。

“前瞻是一家在上述幾方面都做得不錯的企業。與其它僅提供一份職業的公司不同，前瞻為員工提供的是一份事業，搭建一個自由競爭的廣闊舞臺，任何有事業心的員工在這里都能得到自己應有的鮮花和掌聲。”身為前瞻人的袁偉斌自豪地表示。

生命只有一次，成功源于嘗試

受家庭教育影響，從小就聽了很多諸如“少壯不努力老大徒傷悲”、“子欲孝而親不在”、“成功要趁早”故事的袁偉斌，因此形成了很強的危機意識。正是這種危機意識，讓他養成了積極進取的心態，以及敏銳的洞察力。

學生時代的一個事情讓他記憶猶新：“某天我想坐公車上學，當我剛走到離車站不遠的路口時，正好有一輛空車經過，看著離預設最晚上車時間還有20分鐘，又看看從我所處位置到車站還有約500米左右的路程，雖然慢跑過去能趕上但又不想弄一身汗，于是我就僥幸地想，還是坐下一趟吧，人應該也不多，而且現在時間還早。結果是，我真正等到下一趟車的時候已經是近30分鐘以后的事情了，而且已經滿員，根本上不去，等我打出租車最終到達學校的時候已經是第一節下課了，而且還多花了20倍的交通費。”

事情雖小，但給了袁偉斌很大的啟發：“人生其實就像坐車，不斷地出發、到站、再出發，但當機會第一次出現在你面前，而你沒認出來或因僥幸等一系列非積極心態而錯過的話，當你第二次抓住它的時候，往往要花費數倍的成本，而且其產生的效果可能也遠不如第一次。”

稍微受過點成功學影響的人在面臨機會時，估計多半都能保持積極進取的心態，難的是，如果你都認不出來這是個機會的話，那恐怕連成功的基礎都沒有了。

“我在帶隊伍的時候，非常鼓勵成員采用發散性思維考慮問題，只要在不傷及原則性問題的領域以及有事實依據的基礎上，無論是制度層面的問題，抑或是執行細節的問題，任何天馬行空的想法都可以拿出來碰撞，碰撞出結果之后便積極嘗試執行，如果試驗成功便盡可能把試驗結果轉換成規律性結果并固化下來。我們部門現行的很多東西，都是集體智慧的結晶。顯然，前瞻這個平臺強大的包容力，為我們提供了廣闊的試驗田。”

用人用其德而育其才

人才是企業尤其作為IPO中介機構發展的第一生產力。“人在前景在”，這是袁偉斌經常掛在嘴邊的一句話。他求賢若渴，為尋求合適人才而“三顧茅廬”的例子在他身上屢見不鮮。但他的用人原則也很偏執。

在他眼中，合適的人才必須要具備：良好的品德；積極的心態；突出的學習力；強大的執行力；堅強的毅力。“用人用其德而育其才”是袁偉斌始終堅持的原則。“我之前在一個早教項目上通過專訪國內該行業的泰斗級人物——袁愛玲女士了解到，人都是有潛層和表層雙重性格的，從規律來講，這兩層性格大概分別在人3歲和7歲的時候就已經基本定型，除非發生生活環境的重大變化，否則以后很難真正改變，所以才有了‘3歲看大7歲看老’的說法。”

而家庭教育對人的影響是第一位的，它是促使人品行形成的關鍵環節。“我之前也提到，人天生有虛偽的一面，一個品行惡劣的人受某種驅動力大概可以裝出一副品學兼優的樣子，但裝畢竟是裝，裝久了自然會露陷。我非常信奉我老鄉李嘉誠先生的一句話‘人小富靠才、大富靠德、豪富靠命’。從概率上講，人的品德幾乎決定了其人生格局和成長高度。從管理的角度，我堅信，沒有壞學生，只有好老師。在不考慮邊際成本的情況下，理論上任何人都是可以被教育到相類似的程度。如果一個人品德好，企業想育其才很容易。但如果一個人品德不好，能力越強對企業發展越不利。”

大膽啟用新人，也是袁偉斌團隊成功的一大要素。

“95%的人，智商都集中在95-135分之間，呈明顯正態分布。從早教理論上分析，絕大多數人大腦的處理能力都大致相同，只因受人早期（0-6歲）教育程度不同，其大腦中用以傳導信息的物質----神經元的生長數量不同。我們可以把神經元簡單地比作網絡帶寬，‘帶寬’越大的人，同一時間將外界刺激傳達給大腦的信息量就越大，同時將大腦的處理信息反饋出來的速度也更快，這就是傳統意義上講的天資聰穎。所以，我個人是不相信誰比誰真正天才多少，或者哪些事情絕對是誰能做誰不能做的。更何況，從管理的角度，有大把方式可以讓那些天資不聰穎的人，做出天資聰穎的人做不到的事。”

基于此，袁偉斌在用人方面敢于大膽啟用新人、年輕人。因為他看重的是他們的潛力而非經驗。“經驗僅代表歷史，再精彩也已成為過去。只有弱者才會成天把自己所謂的經驗掛在嘴邊，或將其視為展示自己權威的資本。經驗并非規律，相反，它具有明顯的針對性，它僅為執行者在執行過程中積累下來的心得，而執行者自身的能力將直接影響到該經驗的可參照性。很多時候，僅憑經驗做事不單會扼殺了團隊的創造性，而且還會成為項目成功的絆腳石。”

而一個人的潛力，則代表成長性以及攀向更高峰的可能性。“年輕人/新人需要平臺和充分信任，而企業需要的是利潤和發展，那么只要在企業人力資源嚴格把關的前提下，給予這些新人/年輕人以充分的信任和授權，為其搭建一個平臺讓他們自由馳騁，最終給企業帶來利潤，進而促進企業發展，這又何樂而不為呢？”

另外，只要在不牽動到基本原則的前提下，袁偉斌在做決策的過程中，都會部分地邀請同事們一起參與。在他看來，一方面，“一言堂”其實就等同于按經驗辦事，除了滿足領導者個人私欲外，無論對團隊還是對集體的傷害都是很大的；同時，讓同事了解某些決策的制定初衷，這樣會讓后續的執行更有效率。因此，一致行動力向來都是項目二部最大的特點，借此，他們也打下了不少硬戰。

作為前瞻人，袁偉斌的一席話不僅道出了其團隊成功的核心，同時也道出了前瞻在競爭日漸激烈的國內咨詢業中一路領先的秘訣。