如何做一個為仁又為富的企業領袖

企業社會責任（CSR）的含義是廣泛的，但是說起它和公益慈善的區別還應該在于它的承擔者—企業。如果說個人尚且可以退居到荒山獨善其身，那么在“為仁”還是“為富”的問題上，作為一家公司則必須要統一起來看：要在獲得可持續的、良好的經營動力的同時去心無旁騖地追求自己內外部的社會責任兼濟天下。

2015年《財富》（中文版）首度以人物榜的方式，選出了中國10位具有影響力的CSR領袖，我們希望通過此次人物評選來發現一些負責任的企業和它們的CSR領導者。無論是一位CEO還是企業社會責任的直接負責人，他們都在理解并執行著上述大原則。在篩選上，公司的公眾知名度和個人的名氣并不是考量的標準，相反他們所做的事的影響范圍和對周圍人的影響力度是我們很在乎的依據。

這些公司和領導者大多數符合“能力越大，責任越大”的特征。他們最有影響力的行動也往往在自己能力最強的方向上。比如全產業鏈戰略下的中糧利用“糧食信托”的創新解決了糧食倉儲在農戶一端水平不一導致糧食安全不可控的問題；SOHO中國從建筑設計的角度來治理室內空氣的PM2.5問題；英特爾利用人盡皆知的“摩爾定律”來推進CSR的認知；中國用戶數占到消費者總數十分之一的聯合利華則從最初就在自己的產品上進行“微改進”，繼而利用龐大的用戶基數把環保等效用放大。

當然在看到這些優秀案例的同時，反過來我們要繼續強調：不能割裂地看待為仁和為富的標準。相反，如果他們能夠在實現這些社會價值的同時在產業鏈上游獲得更徹底的控制力，作為先行者獲得品牌和美譽度上的提升，在產品上獲得成本優勢，在用戶體驗上顛覆那些“不太負責任”的競爭性產品，那么他們的“善舉”才更具有可持續性，才能夠在能力被放大的同時繼續乘上一個“時間系數”，成為一個實至名歸的社會責任領袖。

在成都的財富論壇上，可口可樂CEO穆泰康和聯想的楊元慶曾經坐而論道，講述各自獲取消費者青睞的經驗。前者提到一個后來被廣泛傳播的故事：可口可樂公司在印度和巴基斯坦這兩個因敵對而缺乏來往的國家同時擁有大量的自動售賣機；當公司在這些機器上安裝了攝像頭和顯示屏之后，兩國本無法見面的陌生消費者就開始實時對話，找回相互間那些快要被遺忘的共同點，包括共同的語言和舞蹈。這種故事說明只有當你擁有足夠的公司實力，才能去履行足夠的社會責任，而有時這些自下而上的改變顯然已經超出了企業責任的范疇